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许绍明：物流没有固定方程式 　　近年来，互联网的发展，已将传统的中国物流业推进快车道。今天的年轻人很难想象，二十年前的中国物流业是怎样一番荒芜景象。 　　1995年，刚刚从香港来到内地的安利（中国）大中华区储运/店铺营运总监许绍明，面对大陆市场却一筹莫展。他本以为自己是从小河游到了大海里发展，然而来到大海才惊讶地发现，这里竟然什么也没有。 　　在一次仓库考察中，当国营企业的仓库负责人用手摇动把手打开仓库门的那一瞬间，许绍明吓了一跳：“这个乌灯瞎火、破旧不堪的地方就是仓库？”原来在那个年代人们的观念里，仓库仅仅是一个存放东西的地方，是谈不上有什么布局的。几番辗转，许绍明终于在广州员村科技工业园找到一个10，000平方米由一家传真机厂房改造而成的美式仓库。 　　摆在面前的不仅是落后的仓库硬件设施，还有薄弱的物流运输市场。“车型少，符合我要求的封闭厢式车更少，车源严重不足。最大的困扰还在于缺乏现代化物流管理经验的人才。”为此，许绍明一方面争取公司从美国、台湾、香港等各地抽调物流管理人员到中国内地工作，另一方面，他耐心细致地对基层员工进行培训、指导，一步一步培训出自己的现代物流人才。 　　2003年1月，安利（中国）物流中心正式投入使用。2004年7月，安利推出复合式家居送货服务。2006年，安利又设立了家居送货配送中心，目前已覆盖全国31个省/自治区/直辖市，656个城市都能享受到复合式家居送货服务。2014年，安利（中国）荣获由美国供应链管理专业协会（CSCMP）授予的“中国供应链管理示范企业”称号。 　　短短二十年，许绍明带领团队从一片白茫茫大地上打造出了一套精益的物流管理体系。 　　前瞻设计 着眼未来 　　安利物流供应链环节中，经过工厂检验合格的产品首先存放在物流中心，然后根据市场需求将产品从物流中心发往各地外仓。在安利的产成品供应链，物流中心是其源头，而物流中心仓库则是产品的聚散中心。 　　在很多人看来，对于物流业来说，成本控制应当摆在第一位。但安利偏偏反其道而行，为了建设物流中心，总投资高达5500万元。不少人感到疑惑：物流是要节约运营成本的，为何反而要在这里花费如此高的支出？事实证明，许绍明的着眼点更加长远：“安利公司要在中国市场有所建树，其中一个关键性的因素就在于物流体系要畅通。” 　　早在2003年物流中心建成以前，安利的仓库还设在员村科技工业园。那里地势低洼，每逢暴雨，仓库就会面临雨水倒灌的情形。“如何及时的抢救货物，将损失降到最低，水浸后如何清理现场，灾后如何防虫、灭蚁等等工作，都是我们需要考虑的问题。” 　　为了避免这些让人头疼的难题，许绍明特别将新的物流中心选取在了一座地势较高的小山头上。在削山建楼的过程中，特别预留1.3米的地基作为底层。如此一来，既避免了水淹的危机，还方便了车辆运货，而无需多建货台。这样的设计，看似在最初成本更高，但从长远来看可谓益处良多。 　　类似的设计还有很多。行走在这座物流中心的仓库里，会觉得通道似乎比一般的仓库要宽敞一些。许绍明介绍说：“一般仓库的通道是3米，我的是3.3米。”从过往经验来看，通道越窄，仓位就越多，成本也就越低，为什么许绍明却要刻意“浪费”一些空间？“从我的工作经验来看，通道越窄，员工在控制叉车的时候就要很小心。他担心碰到其他的产品，速度也就会降慢很多。我觉得，用速度换回效率，比省0.3米更有价值。” 　　尽管国内的物流公司数不胜数，但由于固有的组织架构、管理模式与资源分配方式，它们大都处于松散状态，随着业务量的增长，“效益背反”现象频现，极大地降低了物流服务效率与效益。 　　许绍明认为：“物流的发展必将朝着精益型、数字型的方向发展。粗放型的传统管理最终将被这一趋势取代。”正是出于长远效益的考虑，安利物流中心尽管看似成本很高，但其速度、效率和精准程度都是以往无法比拟的。 　　精益管理 保质保量 　　强大的销售业绩背后离不开先进的物流系统的支持。在供应链管理方面，直销模式对供应链有着极高的要求。 　　在中国，安利设有25个外仓和32个配送中心。外仓和配送中心均采用外包管理模式，在成本和管理上易于有效控制，由安利中国物流中心统筹、监控。“对于店铺来说，最重要的就是库存补给。货不可以太多，又不能太少。太多你地方不够，太少你会脱销。”如何才能检测最好的库存状态？许绍明给出的答案是“有效的电脑系统”。“我们利用这些系统的接驳，提供更有利的数字环境，为我们的营销人员提供优良的支持。” 　　正因为此，分布各省市的外仓和配送中心补货配送可及时、快速反应，同时也可以有效地应对各种因气候、自然灾害、运输条件等原因而导致的交通受阻的突发情况。 　　从安利中国物流中心发货至各地配送中心，配送中心接收家居订单，分拣、打包、发货配送，至顾客签收完成