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管理沟通的文化策略 一、跨文化沟通的障碍分析 ★ 观念冲突（媒婆VS自有VS介绍） ★ 制度冲突（可以VS不可以） ★ 行为方式冲突 （互相夹菜VS 自有取餐） 1．正视差异，求同存异 2．取长补短，兼收并蓄 3．兼顾多元，差别管理 后记：石油集团裁员沟通后的现实效果 公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但英语是唯一的语言，由于语言障碍很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽对公司造成很坏影响，但不愿看到的事情还是时有发生。 【启示】 启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求再表达出来不是严格意义上的沟通。 启示二：沟通方式多样化。 启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。 启示四：沟通是一种交流艺术。 启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。 补充内容 ——与上司沟通非常必要 不同管理风格上司的特点 创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型：结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型：动作快、结构化风格、关注细节和结果 案例分享：与上司以及上司的上司沟通 【背景】你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题： 1 与上司的上司沟通 副总经理 是否合适 2 如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。 与上司沟通策略 1. 目标确定 取得间接上司对你建议的认同 避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点 充分掌握间接上司和直接上司的背景 了解直接上司不愿意接受你的建议的原因 了解直接上司和间接上司之间的关系 了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术 与上司沟通策略 3.分析自身地位和特点 弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度 弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度 4.沟通信息策略 策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。 信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。 语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。 与上司沟通策略 5. 沟通渠道策略分析 渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。 尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。 可通过工会开会、合理化建议方式作反映问题的通道 6. 沟通环境策略分析 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。 选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围 1.假设你是一个天体科学家，你的工作是收集有关水星的卫星的信息。下列哪一条是你在研究中最感兴趣的? 1 a．卫星之间的相似点 b．卫星之间的差异点 2 a．整个卫星系统是如何运作的 b．每个卫星的特性 3 a．水星及其卫星与地球及地球的卫星之间的区别 b．水星及其卫星与地球及其卫星之间的相同之处 2．假设你是一个企业的总经理，要求你的分公司主管在年末做述职报告。下列哪一条对你最有吸引力? 4 a．一个有详细分析数据的述职报告 b．着重整体远景的述职报告 5 a．展示分公司对公司整体贡献的述职报告 b．展示分公司单独贡献的述职报告 6 a．分公司的运作细节 b．分公司业绩数据的大体概括 3．假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式? 7 a．对人和事件的详细描述 b．一般性的观感和感受 8 a．重点介绍与本国文化的相似之处 b．重点介绍他国文化的独特之处 9 a．整体的、概括性的