伟诚实业管理诊断报告new.ppt

招聘流程 高层领导在招聘过程中提出意见，口头上指定某个岗位需要什么条件。 缺乏统一的岗位管理规划，并定期调整。 总经理 用人部门 人力资源部 是 是 根据公司发展需要作出临时人员安排的决定 实际需要吗 编制内 否 内部 招聘 是 否 提出人员需求申请 根据岗位特点提出修正意见 与用人部门沟通 与人力资源部协商，双方达成共识 岗位 性质 横向竞争岗位 纵向竞争岗位 竞聘流程 内部评估流程 外部招聘流程 编写申请增编报告 办理人员入职手续 审批 通过 否 是 否 申请（含职责、文化水平要求、技能要求等） 资料来源：访谈 竞聘流程 是 申请人 人力资源部 提出竞聘申请 竞聘申请单 开始 通过 中心总监 是 否 用人部门 总经理 拟定岗位竞聘试题 审批或指定专人审定 组织笔试 组织面试 重要岗位 参加面试 参加面试 参加面试 是 否 面试结果报总经理审批 审批通过 是 办理职位变动手续 否 否 结束 否 外部 招聘流程 流程不成熟：目前刚刚开始组织，第一次竞聘岗位为跟单员，笔试刚刚结束。无具体成文规定 此权限应下放给人力资源部 资料来源：访谈 内部评估流程 是 否 人力资源部 用人部门 与用人部门沟通 有合适人选 总经理 报人选 根据所选人条件给出反馈意见 同意 审批 是 否 办理职位变动手续 双方沟通 意见 一致 外部招聘流程 是 否 外部招聘流程 是 否 因为缺乏必要的工作分析，导致部门之间总是需要临时的协调，经常发生意见相背现象，需要总经理裁决 资料来源：访谈 外部招聘流程 低 高 人力资源部 用人部门 写外部招聘申请 费用 高低 总经理 直接跟总经理汇报 审批 是 否 进行外部招聘 重要 岗位 参加招聘 是 否 现场招聘，初步评估 组织复试 参加复试 结束 合格 是 否 办理入职手续 结束 招聘费用的界定、需要哪级管理人员直接参与招聘的“重要岗位”、招聘效果的评估等均没有明确规范，管理随意性强 资料来源：访谈 导读 总论 业务流程 诊断 组织结构诊断 结论 人力资源 诊断 通过企业管理理念的更新以及基础管理水平的不断提高，相信伟诚实业（深圳）公司一定会在未来的竞争中争取到更有利的竞争优势 确定公司组织结构、工作流程、部门职责和岗位职责，规范员工的工作行为 理顺公司目标分解体系，建立科学实用的考核和薪酬体系并推动运行 未来，基于公司的实际情况，逐步建立较为完善和实用的管理制度体系 未来，开展公司文化建设工作，树立积极、主动的工作意识；同时各级管理者做好示范工作，建立公司范围内的“执行文化” 开展员工培训，树立员工对公司未来的信心，促进公司变革的进行 组织全员参与的工作分析工作，使每位员工清晰自己的权、责范围和工作标准 核 心 竞 争 力 管 理 水 平 提 高 谢 谢 效率分析：采购 采购周期的缩短是有先决条件的。 采购周期 缩短 供应商管理的改善 消耗定额准确性提高 完善的库存管理水平 准确掌握材料的生产周期和运输周期 现状： 1、未建立有效的供应商合作机制 2、各种产品的主要材料消耗定额不完善 3、库存管理处于经验管理阶段 改善建议： 1、针对直接影响生产的关键材料，确定备选供应商，按照4w2h（what,who,where,when,why,how,how much）的原则建立供应商管理制度 2、按照消耗量、消耗金额确定各项产品的材料消耗定额，建立从销售到采购的直接信息沟通渠道 3、建立对物料采购的监控指标定额，如每天采购量、逐月采购金额等，代替繁琐的重复审批环节 4、对物料按照20/80原则，对重点关键物料的采购、库存、消耗做整体分析 资料来源：访谈 效率分析：生产 生产周期的缩短是有先决条件的。 生产周期 缩短 机器产能的扩大 工人操作水平提高 工艺技术改进 生产排程和作业管理水平提高 现状： 1、生产和打样交叉并行，没有从制度上明确规定二者冲突时如何排序，生产作业安排基本都依靠经验。 2、工人操作技术水平提高依靠“师傅带徒弟”的形式，没有完整的培训体系。 3、没有专门的工艺技术部门，用于联结设计和生产，生产现场的工艺管理处于摸索经验的阶段。 4、生产缺乏计划性，主要是经验管理。 改善建议： 1、加强生产工艺技术方面的工作，赋予相应部门工程技术积累和指导的职能，加强技术部门与生产部门之间的联系。 2、建立培训体系，为员工提供完善的职业发展渠道，帮助工人在工艺操作技术上精益求精。 3、加强以订单为中心的生产计划工作。 4、为生产排程和机器负荷提供量化分析工具，为车间的生产排程和调度及其人员提供科学依据。 资料来源：访谈 效率分析：跟单 已经设立跟单员，负责从下单到采购、生产、发货全部过程中出现问题的解决，推动流程的顺利。 但仍出现了一些问题，如：各阶段的业务通知单上承诺的时间不能按时完成；信息沟通不畅，如已经