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第二章 西方管理轉型的原則 Principles for Transformation of Western Management（Pp. 59-96） 導讀人：羅秀青 2010年12月21日 內文摘要與名辭釋義 第8點（戴明博士14點管理原則中）原則：排除恐懼（drive out fear） 除非感到安全，否則無人可以呈現其最好的表現。 恐懼一般源起於：表現不好或填滿數字報表上所呈現的損失。戴明推論前者之因在於對於知識的抗拒或對知識的恐懼。如：有些人不知道在人生的現階段，他們還能（夠）學些什麼新知。且新知的獲取需要金錢的投入，何時能將投入金錢取回？ 新的企業在發展外銷或是國內市場時，必須仰賴基礎的研究，以便提升品質與發展新產品。有效的基礎研究需要注入新知。有趣的現象是：在美國83 %的該類研究資金來自政府，其餘部分來自私人工業；而在日本資研發金來源比例，恰好與美國相反。 舉恐懼實例（p.60）Break down barriers between staff areas） 協調各部門人員，使其視公司為一個團隊，並以公司利益為其考量出發點，來執行其工作；而非侷限於各部門，滿足於在各自崗位上達到局部最優化（suboptimizing）的工作而已。 舉例（pp. 62-63）：公司每個員工都將工作做得很好，但公司最後仍關門大吉。 舉例（p63）：售後服務部門從顧客抱怨電話得知產品瑕疵，未告知製造部門便自行修正該瑕疵。抱怨電話未曾停歇，製造部門仍生產同樣瑕疵的產品，而售後服務部門一再重複修正該瑕疵的動作。 舉例設計人員、銷售人員以及工程師一起研發新型產品，且銷售人員展示給批發商其產品原型之後，訂單源源不絕而來，該產品前景看好，但工廠方面卻傳來壞消息，無法以公司先前預估的低價量產。結果必須修改設計、銷售人員須再與原下訂單的客戶解釋取得諒解。在變動的市場中，前述例子後果為時間與銷售額的損失。管理部門常使得事情變得複雜，在設計完成以及生產計劃通過後，要求設計部門與工程部門做產品修正，因為其乃以數字作為評估標準。（rated by numbers） 但年度績效制（the annual rating）為前述團隊的正面成果，投下變數。 舉例（p64）：若某人獨自工作時的績效高於其他人，但公司卻需要其協助其他績效不如他的人，如此以來，某人績效將被比下去（see chapter 3）。 公司眾人皆自低庫存獲利，惟獨對製造部門與銷售部門員工不然。前者須有所有零件的庫存以利生產進行，後者許有所有類型產品庫存以利銷售。 第10點原則：不要（為增加生產力）向勞工喊口號、告誡或設立目標（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。 此種管理方式錯誤在於對象搞錯了，應是管理者對生產力負責，而非第一線的工人，故管理重點應在於如何使指示（instruction）在實際工作中奏效。 舉例零瑕疵產品口號（make no defects）的謬誤在於，原料供應商不會一夜之間改變其態度，而消費者亦無從得知其所獲得的產品有瑕疵。 舉例第一時間就要做對口號（Do it right the first time）的無意義，若生產所必須之工具不利增加生產力，如採用劣質原料、塗料不適合或者破刷子等，如何生產好產品。 事實上，大部分的問題出在公司系統而非工人（see chapter 11），此種口號式管理僅會讓工人產生沮喪與憤怒，因其透露了管理階層根本無視於那些工作障礙，那些傷害其身為工人想把工作做好的驕傲的障礙（barriers to pride of workmanship）。 第11a點原則：消除為工人設定之數值配額（Eliminate numerical quotas for the work force）。 管理工作是用明智與理性的領導方式來取代工作標準的管理 舉例對工時工人（hourly work）用數值配額（numerical quatos）的方式，是眾所週知的衡量其每日工作的方法，易被視為是工作速度（rates）以及工作標準（work standards）。依此，會計可預先計算成本，工程師亦可依此預估費用，此費用則成為標準費用、工作標準、工作速度以及工作配額。工作速度通常依一般工人的工作速度來設定，但對在比此設定速度慢的工人來說，則為災難與容易產生不滿。對於工作速度快的工人，在下班前已達成當天工作配額而不許工作，只好等下班，其亦產生不滿。 舉例案件計酬制（piece work）比前述例子更具毀滅性，工時工人若從事案件計酬工作，其很快便學會，其生產越多不良品，將獲得越多的工資。 舉其在航空公司擔任電話