分析和解决问题的办法.ppt

第四步：制定解决方案 开发解决方案之前，要确保已找到的原因是问题发生的根本原因 开发解决方案是很难的，最好的办法是以团队形式 形成完整的行动方案和相关的执行细节 获得所有在执行中可能涉及或影响到人员的同意 确保每个成员都理解并认同他们在整个计划中的角色 保证行动所需的资源都是到位的 考虑风险防范措施 了解组织文化 建立信誉和信任 找到前进中的障碍 优化下一步骤 收集信息/ 收集数据 对议题，领域具体了解 第四步：制定解决方案 访谈/沟通 第四步：制定解决方案 分类 开放式问题 封闭式问题 定义 可以让讲话者提供充分的信息和细节 可以用一个词来回答 优势 信息全面气氛友好 节省时间控制谈话方向 风险 浪费时间容易偏离方向 信息有限气氛紧张 第四步：制定解决方案 细节 广义认识 普遍的知识 具体的知识 开放性问题 封闭性问题 漏斗式 开放性问题 封闭性问题 倒漏斗式 结论 具体数据 具体细节 普遍的知识 确定访谈的方式 结论 综合 分析 数据 数据 分析 综合 结论 我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析 综合结果并形成结论 第四步：制定解决方案 制定详细的工作计划 定义 如何做好 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题 假设 对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明 资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法 职责分明，谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排 最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字 问题 分析工作 资料来源 负责人／时间 最终成果 一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 关键步骤 ?? ??? ??? ... ... . ... ... . 第四步：制定解决方案 工作计划的最佳做法 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义 不要等待数据搜集完毕才开始工作。 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法 只制定针对问题的详细工作计划。不要写万宝全书 第四步：制定解决方案 第四步：制定解决方案 风险分析 第五步：决策并实施 目的：选定解决方案解决问题或使情况有所好转 解决带有普遍性问题，被选定的方案在全面实施之前,先在局部试行 实施方案要严格按行动计划执行 对执行进行监督和控制，尤其是关键的检查点和控 制点 对结果进行跟踪并随时沟通 如果必要的话，实施风险防范措施 发现可以继续提高的区域 第五步：决策并实施 决策的类型 全体通过，无差异 通过讨论，达成共识 投票，少数服从多数 多数服从少数 独裁 做决策时容易犯的错误： 目标不明确，追求的结果没有量化。 资料不够充分，遗漏了一些要素。 没有将所有的可能方案都拿出来讨论。 讨论时的推测太多。 过于沿用以往解决问题的思路。 只想有利的条件而忽略了不良的后果。 把高级职员的提议作为结论。 时间仓促，急于解决问题。 意见分歧，互不相让，投票了事。 不敢冒险尝试新方法。 第五步：决策并实施 各种决策方法的优缺点？ 以下事情采用何种决策方式？ 购买房子 春游计划 购买何种新设备 优化方案一览表 第五步：决策并实施 详实行动计划表 第五步：决策并实施 目的： 检查和验证所选定实施方案的有效性，并巩固改善的结果 试行和验证结果的工具和条件应与当初确定问题时一致. 如果最终核实结果证明,方案实施是可行和有效的,就要使之标准化或者制度化,以防止同类问题的再度发生. 决定是否启动另一个解决问题的项目 第六步：评估结果与总结 小组讨论： 结合本人工作讨论 “组织记忆”。 第六步：评估结果与总结 目标 解决问题 选定工作主题 现状分析 原因分析 制定解决方案 评估结果与总结 决策并实施 80/20法则 方块图 四象限分析法 系统提问法 细分问题 头脑风暴法 Why－Why图 鱼骨图 工作流程分析法 逆向思考法 沟通－提问的技巧 制定工作计划 决策的方法 组织记忆 谢谢各位！ * 思路：每4个－9；每9个－4；16个小的；一个大的。共30个 * “封闭式问题”游戏——“猜人名” 分析与解决问题的方法 有关解决问题常见的迷思 迷思 “解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力，是教不出来的。” 事实 “善于解决问题的能力通