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为什么你所认为的多元化理由是错误的？ 　　从大量案例中发现，企业的困难和障碍与错误的产品多元化政策有关。我并不认为产品多元化肯定失败，这方面有成功的例子，但成功者不多。大多数产品多元化的结果要么失败，要么勉强成功。俗话说：“如果你不知道怎么做生意，那么就多变换花样吧。”看来这句话有它的道理。 　　大多数企业的成功都是专项产品的成功，在产品多元化的成功例子里，要么企业遇到非同一般的有利形势（如长时间持续的经济繁荣时期），要么企业家们有非常精明的头脑。成功的产品多元化建立在两种基础之上，一个公司必须具备其中之一，而不是事后去创造这样的基础。这里提到的基础只能是市场和技术，而且是这个先后顺序。在实际中还没有发现其他能够让产品多元化持久成功的基本条件（如资本）。但“市场”和“技术”这两个概念还是过于宽泛，对成功起到关键作用的几乎还要依靠很独到的、具体的强项和能力。如把大众化消费品推向市场的能力。或者再具体一点，例如，菲利普？莫里斯公司对大众消费商品的市场推广，在烟草行业推行了多元化战略，目前从各方面看是成功的例子。 　　通常人们主张产品多元化是因为另外三点理由：扩大规模与增长、分散风险和协同作用。这些理由为想入非非的计划保驾护航。有人放心地认为，那些时代思潮的代表们会有长期的赞誉伴随。然而，这三点理由恰好是重要的危险之源，只是危险被一厢情愿的计划蒙住了。 　　“规模”不等于“实力” 　　扩大企业的规模，搞好了是“增肥”，搞不好是“癌症”。 　　扩大规模与增长，决不能当作企业的最高目标。为了扩大规模而扩大规模是一种错误战略。 　　这和反对扩大企业规模没有关系。大型企业和扩张中的企业是没有什么值得否定的，但不能因为要扩大企业的目标去采取什么行动。企业也许为了达到其他目标而扩大规模，通常是为了达到具有抵御能力的市场地位。如果是这个原因，那么扩大规模是必要的，否则就没有必要，至少不能超出由于通货膨胀的经济形势而需要做出的扩张程度。总是有太多的管理者不能把规模与实力区分开来。导致增强实力的规模是好的，实力与市场地位有关。扩大企业的规模，搞好了是“增肥”，搞不好是“癌症”。 　　对企业扩大规模的错误认识，其原因要么是不懂企业管理，要么是管理学中的称霸思想。不少人有愿望想为自己竖立起一块丰碑，即使嘴上不说，也从来没有承认，但是企业没有要为某个爱虚荣的管理者或者企业家竖一块丰碑的目标。扩大规模本身不是目的，它是为其他明确的目标服务的。扩大规模不能被当作目的，它只能是其他目的的手段，其他目的不包括个人野心下的目的。 　　为了获取更高的利润，也不是无奈进行规模扩大的好理由，反而常常埋下隐患。赢利绝不能当作企业经营的最高目标，赢利必须理解为衡量一个企业是否达到真正目标的最重要标准。这里所说的企业目标指通过它的市场表现赢得满意的客户。 　　这个思想在企业界还是有大部分人不太相信，因为是与股东价值的理念相矛盾的。股东价值的理念无论在当前多么受宠，我认为都是错误的、危险的。它将被证明是短命的时尚，是下一步企业崩溃的原因。 　　分散风险，还是幻想在多面应战中取得成功 　　产品多元化实际上不能分散风险，而往往造成风险的累加。 　　分散风险常常被作为产品多元化的理由。企业的分散风险尽管可以是投资者的一个很好的理由，但从来不是管理学中产品多元化的理由，这两者是不同的，必须严格分开。除了一些银行业或者部分保险业以外，企业的管理者（尽管工作与投资有关）通常都不是投资者。对于纯粹的控股结构来说也许会考虑产品多元化，但这里也已经涉及长期投资的意义，尤其是涉及增值问题带来的极大疑问。 　　产品多元化实际上不能分散风险，而往往造成风险的累加。不同生意的数量越多，越可能失败。每个工程师通过自身经历都知道“墨菲定律”有它的道理，这个定律的大概意思是：有可能要发生坏事的时候，它就发生了；坏事总不会单独发生；坏事总在最不该发生的时候发生。 　　如果产品多元化的结果没有失败，那么至少可以看到这类公司在总量上的增值以及较长的时间内都属于中等水平。 　　协同作用还是“空中楼阁” 　　协同作用是推行产品多元化最危险的理由。我并不否定协同作用的存在，但是在经济领域则很少有。把协同作用作为决策的理由无论如何要谨慎，务必把事情看清楚。 　　我每次问到那些致力于“协同作用”的管理人员，这是什么意思时，得到的答案大都是：“协同作用相当于1+1=3。” 　　如果我们去追根问底，几乎每次都发现，许多管理者所称的协同作用背后藏着的是简单的人所共知的经营想法。既没有提出特别的问题，也不需要什么新的名称。下面有两个典型的例子，这样的例子不是杜撰的，而是在许多次关于协同作用的讨论中作为“实事”归纳出来的：①如果收购一家竞争企业，限定它的生产量，那么就能更好地发挥自身潜能。这