谁说配套企业不能成龙头？来看看这家公司的“另类”商业实践.docVIP

谁说配套企业不能成龙头？来看看这家公司的“另类”商业实践 你可以想象，十年前黎筑森连吃闭门羹后心中的那份愤懑。自己的企业做得风生水起，但仍然被地方行业协会拒之门外。原因竟然是，他掌舵的云南台正精密机械有限公司（以下简称“台正”）是一家生产光机而非整机的企业。 所谓光机，是数控机床的“半成品”，也可以理解为机床的“骨架”，与数控系统等核心功能部件相比，技术含量较低。而没有“高科技”、“核心技术”等标签，台正不受待见似乎也在情理之中。 然而，正是这样一家咬定“只做光机”不放松的企业，却在此后的十年中搅动了行业风云：在台正开创的独特的产业模式下，原本显得有些高深莫测的数控机床变得不再神秘，生产门槛大大降低，众多中小企业得以进入这一高新技术领域，甚至有人评价称，“中国数控机床的普及，是从台正开始的。”不仅如此，2009年以来，台正还牵头在云南玉溪打造了一个颇具规模的数控装备产业基地。 那么，黎筑森是如何做到的？他领导的是一家怎样的企业？他又开创了一种怎样的商业模式？ “我送机器，你当老板。” 作为中国最大的光机生产企业，黎筑森领导的台正无疑算是大企业了：不仅规模已超过十亿元，旗下还有22个工厂，1000多名员工。但从另一方面来看，台正又可以说是家“小”企业，黎筑森真正需要管理的，或者说由他发工资的，只有66名中层干部；而站在生产第一线的上千名工人，他却不付薪酬！ 这样另类的企业模式探索开端于1995年，地点不是当时风起云涌的珠三角或长三角，而是边陲小镇云南海口。该年，黎筑森带着投资人的100万美金，进驻云南海口镇上一家“困局难解”的兵工企业，以占股60%的份额成立了台正。彼时，数控机床在我国的应用方兴未艾，但大部分依赖进口。在这座快被废弃的兵工厂里，台正一开始生产的是炮塔铣等传统机床产品。 怎样在这家兵工厂的基础上让企业活起来？黎筑森的路子在上世纪90年代绝对是前无古人，而直到今天是否会有来者，笔者也还存疑。 在几十年企业从业的经历中，黎筑森隐隐约约意识到，“专业的事交给专业的人干”，这样才能提高效率，降低成本。 而一个企业要越简单越好，“比如工种，生产产品的工人不一定服处理文案的职员，这里面就会有矛盾。” 这样的一些理念虽然模糊，甚至都还不能形成框架，但黎筑森还是决定一试。 创业之初生产规模小，当时整个工厂还只有一部叉车。黎筑森偷偷观察了叉车师傅十个月，“维修、技术都不错”。十个月后，也就是建厂1年后，黎筑森对叉车师傅说，“明年你不能给我打工了。我把机器折旧卖给你，你自己当老板。我们来合作。” 叉车师傅听了自然又惊又喜，双方一拍即合。升级为老板后，叉车师傅干劲十足，经过一段时间的试验表明，“这一环节的成本大大降低了”。 小试牛刀成功后，黎筑森便有了更大的设想――逐步把所有的生产链条都分拆出去。一台折旧的叉车也就几万块钱，普通工人东拼西凑还能买下来。但接下来涉及粗加工、精加工等环节的机床低至几十万，高达上千万，普通工人根本无法承担。“好，买不起，那我就送吧！” 当黎筑森提出这一设想时，股东们着急了，当面质问道，“黎总，我的东西，你凭什么送给别人？” 黎筑森上世纪70年代曾进入国企的领导班子搞政治工作，“动之以情，晓之以理”是他的长项。但想让商人们“割肉断腕”可不容易。黎筑森理了理思绪，鼓了鼓气，给股东们算了这样一笔账： 首先，黎筑森定义了何谓“送”。从产权上看，机器会成为工人注册公司的资本，工人自然从“工人”晋升为“老板”。从实际使用权来看，机器由工人使用，产品收入也归到工人囊中。这就是白白的“送”。但机器不能搬离工厂，且只能为台正服务，也就是有条件的“送”。 接着把视角不要纠结于机器，而放在整个台正来看。台正省掉了工人劳务、维修、管理、电费等一系列费用，同时这台只能为台正服务的机器，其生产效率奇迹般的可以提高30%以上。 黎筑森于是回应了一个漂亮的反问，“表面上台正是送出去了一台机器，但实际上我们是不是相当于拥有了一台半机器？” 当其他股东们都还半信半疑时，大股东一锤定音道，“你先试试吧！”十几年后，黎筑森回首时还不禁感叹，“伟大的老板是会让你试一试的人。” 接下来的几年，黎筑森一边完成产业布局一边继续“分拆”生产链条。 一方面，投资人又相继投入 500万美元、2500万美元，独资成立昆明台成精密机械有限公司、昆明台工精密机械有限公司，以及后来成立了云南正成工精密机械有限公司，且都由黎筑森全权管理。公司的产品也逐渐扩展到数控车床、立式加工中心、龙门铣、雕铣机、卧式镗铣床等系列光机。 另一方面，培养小老板被黎筑森上升为一种机制。光机生产链条上的所有工序都被“小老板化”。最终，台正演变成为了这样一家独特的企业：“我的工厂里有工人，但不是我的，是小老板的。”企业由此形成了最为精简的管理结构：黎筑森-中层干部/小老板-工人。企业与小老板之间