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关于企业成本管理的思考 【摘要】成本管理是对生产经营过程的成本进行调控。传统的成本管理局限于生产阶段的成本管理，忽视产品设计、研发、采购、批发、营销等环节的成本管理，成本预测不够准确，成本决策过于草率，成本计划缺乏科学、成本控制较为粗放，成本分析流于形式。为了适应市场竞争的要求，必须更新成本管理理念，以价值链为手段优化生产经营流程，将价值驱动因素与价值创造联系起来，拓展成本管理的时空范围，实施全面成本管理，实现企业可持续发展。 【关键词】成本管理，价值链分析，全面成本管理 成本管理是提升企业核心竞争力的重要途径，关系着企业可持续发展进程。传统的成本管理着重于对生产阶段的成本控制，忽视产品设计、研发、采购、批发、营销等环节的成本管理，生产阶段由于既定的要素资源约束，成本降低存在着极限幅度，随着改进的逐步增加使得降低成本获得的收益变得越来越小，企业失去降低成本信心与动力。 因此，必须从长远、全局、整体的角度改革企业成本管理，实施全面成本管理。 首先是要改变成本管理理念。 从改变成本发生的影响因素着眼，储如劳动者素质和技能、生产资料物化性能、劳动对象技术质量标准、企业组织形式、管理制度、价值理念、外部环境等，企业的成本不仅仅是生产成本，还包括研发成本、营销成本、使用成本和弃置成本等，企业必须从社会终端全面衡量生产经营过程发生的成本，以全部成本最小化，而不仅是生产成本最小化作为管理决策的依据，并贯穿于成本管理的全过程。 全面成本管理需要企业每个员工的参与，企业领导要率先垂范，采取行之有效的措施，建立健全激励约束机制，持之以衡地培训员工掌握科学的成本管理理论与方法，使成本管理的理念、方法、规章制度融入到员工的头脑之中，成为每一员工自觉行为，才能将成本管理各项环节和措施落到实处，为全面成本管理提供无限的动力。 第二是以价值链分析进行全面成本管理。 成本管理要以提高顾客价值而展开，顾客需求拉动了整个价值链的运行，价值链分析是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的活动，它以流程为基础，以价值链的分析优化为核心，强调价值链整体的集成与协调，帮助企业识别价值链优势与劣势，给予企业正确的价值定位，制定正确的成本管理战略。 首先是进行价值链分析，它将企业内外部环境结合起来，并将不同作业之间联系起来，并以此为依据开展企业组织结构的再造，突破固有的以职能为依据设置部门的做法，打破部门之间界限，关注价值链环节影响成本降低的因素，使得资源得到优化配置。 其次，进行业务流程的再造，建立和完善全面的流程制度，将每个流程中的关键节点的操作标准、职责等重新设计，消除非增值的作业节点，并在运行的过程中根据企业内外部环境的变化适时进行修改和完善，并站在企业战略的高度去审视成本，用系统的思想指导成本管理行为。 最后，企业要改变传统成本管理只注重生产成本管理的模式，积极创新全面成本管理的理论与方法，将价值链上各个环节联系起来，积极进行部门的沟通与协调，形成合力，确定在企业整个生产经营中能够增加价值与不增加价值的作业，剔除和改进成本与价值不匹配的作业，制定科学的成本决策，共同为整个企业成本的降低，效率的提高做出贡献。 第三是完善成本管理信息系统。 信息系统是与信息加工，信息传递，信息存贮以及信息利用等有关的系统。目前许多企业的信息系统是难以胜任全面成本管理的，轻视信息系统建设是大多数企业的通病，认为这是某一部门的任务，是一项可有可无的工作，并没有把它放到全局的高度角度去考虑，在很大程序上制约了全面成本管理的深入。 因此，企业必须加大信息化建设投入力度，将价值链条上的供应商、经销商、客户等通过网络技术、通讯技术紧密的联系起来，将企业外部的信息及时传递到企业内部相关部门，并实现这些信息在价值链条上的实时共享，形成动态开放的全面成本管理系统。 企业在信息化建设过程中，应根据企业自身的现状，按照全面成本管理的要求拓展数据，逐步建立支持全面成本管理的数据库系统，一是内部数据库系统，应以会计信息系统为基础，按照价值链分析要求，优化部门及岗位设置、调整业务流程和分工，整合原有数据库；二是企业外部信息管理系统，负责收集处理竞争对手、顾客、供应商、合作伙伴的基本数据，为全面成本管理提供信息支持；三是企业战略决策系统，涉及战略分析、战略实施、战略监控、战略评价等核心内容，提供企业基于价值链分析的战略运作过程信息，通过使用最新的信息技术和分析方法，对企业整体活动进行全方位、多角度分析，揭示每期活动的实际产出、预算成本、实际成本、预计可获得的价值，借以控制业务流程的成本状况，循序渐进地提升企业成本管理水平。 第四是建立健全全面成本管理评价体系。 主要包括成本管理规划委员会、成本管理评价指标系统，成本预警分析系统。管理规划委员会，负责制定业务处理与成本报告应该遵循的程序和规范，制定中