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关于多元化集团财务管理的思考 [摘要]财务管理是现代企业管理的重要一环，对于大型集团企业，财务管理的价值更为明显。文章对集团的财务管理进行了思考，主要包括其管理模式和管理内容。 [关键词]集团财务；多元化发展；财务管理 [DOI]1013939/jcnkizgsc座机电话号码8 1多元化集团财务管理的模式 多元化集团规模大，业务复杂，跨地域甚至跨国界经营，更是增加了财务管理的难度。目前，多元化集团财务管理模式目前主要分为三种类型：集权型、分权型和相融型。 集权型财务管理模式其实就是说集团总部将权利集中起来，而各下属公司业务则是集团业务的一种外延，在这种模式下，几乎所有涉及财务方面的一些决策全部由集团总部承担，而各级下属公司在财务上基本是没有决策权的，只能执行集团定出的一些决策。其特点是：集团内部的各项决策，包括企业所有财务上的决策，资金的投入和利润的回收，均由集团总部制定和规划，像诸如最终效益这些都可以在集团内部充分展现。这种模式有其特定的适用范围，公司规模较小并且建立的时间还不是很长的时候特别适用这种模式。其优点是能实现集团一致性战略的控制，集团总部对下属公司的协调能力较强。其弊端：决策信息传递不是非常的灵活，通常效率非常的低；由于几乎所有的财务权力都由集团总部控制，导致集团缺乏生机和活力；现代企业的模式是企业的财权清晰，而集权则违背了这一准则，所以对现代企业制度的发展是不利的。 分权型与集权型相比较，基本上是对立的一种模式。在“分权型”财务管理模型中，各种决策权分散于各下属公司，集团总部所承担的各种权利相对较少，只起控股公司的作用。分权型的特征主要表现为：在各种资金的支配方面都有自行决定的权利，如果市场环境和公司自身情况发生改变，公司需要及时的调整资金投入和配制，下属公司完全拥有财务决策权；对于公司的管理方面，下属公司的经营活动是自行的，而不是由集团总部进行强制性管控，集团总部只是对下属公司间接管理。它有其独特的优势：能快速地对外界环境做出反应；分散了集团总部融资风险；有利于培养下属公司的资金成本和风险意识。然而它也存在着众多的不足：不利于资源共享和资源的优化配置；过度分权，导致资源配制的不均衡，最终导致了资源的浪费；分权的模式中，资金的随意挪动以及私底下屯钱的情况会常有发生。 对于集权和分权，两者具有的特点相差比较大，如果将两者结合起来，就形成了一种新的财务管理模式，即“相融型”。由于集权型和分权型的缺陷都十分的明显，所以企业需要探索新的模式来减少这种缺陷，最终就出现了“相融型”。根据集权强度，学者们将相融型又分为相对集权和绝对集权。相对集权的模型主要体现了集权制的优点，它突出的是集权型，但同时保有分权型的影子，即使下属公司缺乏积极性和活力的问题得到解决，同时可以使集团总部对下属公司实施有效的控制。发展初期的企业集团对于这种模式比较合适，而对于规模比较大的，并且发展比较成熟的，则选择相对分权的模型。 2多元化集团财务管理的内容 21管理内容 （1）管人员。无论是集权型管理，还是分权型管理或者相融型管理，对于下属企业财务负责人的管理是首要需要考虑的。一般的多元化集团，各下属公司财务负责人采用的都是集团委派制的管理形式，但是对于委派的下属企业财务负责人与下属企业负责人之间的工作关系，有的企业划分的也不是很清楚，企业可以根据自身情况来进行具体的决定。 （2）管战略。多元化集团的财务负责人应积极参与多元化集团的投资管理决策、筹资管理决策和利润分配管理决策。投资管理决策是指多元化集团与未来生产或与将来的收益、盈利有关的经营决策，关系到企业的持续性发展；筹资管理决策是指企业向企业外部有关单位或个人以及从企业内部筹措和集中生产经营所需资金的财务管理活动；利润分配管理决策也就是公司的股利政策，它不仅影响到公司未来的融资投资情况，而且关系到公司股东的经济利益，也关系到公司未来的发展前景。 （3）管业务。本人一向非常赞同财务管理业务化的工作方向。财务管理业务化是指财务管理要与具体的经营业务进行融合和对接，财务要熟悉企业生产经营的各个环节，即财务人员应从业务中来、到业务中去，对企业经营进行事前、事中、事后的全方位、全过程管控和监督。 （4）管标准。建立多元化集团财务管理的管控标准十分重要，其重要的手段就是进行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理可以更加有效地加强对下属公司的控制、管理和考核。另外一个重要的原则就是要充分参与并执行“三重一大”制度，在重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用等方面，必须经过集体讨论做出决定。因此制定相关的标准、制度并予以严格执行是多元化集团财务管理的重要工作。 22管理方式 （1）财务信息管理。多元化集团的财务管理部门通过对集团及下属各公司财务信息进行收集、整理、分析和预测，形成相对独立的财务