助推企业向管理经营型转变的绩效管理研究与实践.docVIP

助推企业向管理经营型转变的绩效管理研究与实践 【摘 要】绩效管理是企业战略实施的管理工具，在电力企业改革发展进程中，重视程度、应用程度与日俱增，在企业转型过程中，绩效管理如何结合电力企业实际，走出一条符合电力企业特色的绩效管理之路？绩效管理如何服务于企业核心竞争力的提高和效益效率的提升，助推公司发展转型？值得进一步思考和研究。 【关键词】企业管理；绩效管理 一、秉承“四项原则”、助推跨越发展 紧密围绕国网北京市电力公司（以下简称“公司”）决策部署，公司绩效管理工作突出企业发展战略“一个导向”，推进与“三集五大”体系全面巩固和提升、推进与人力资源集约化管理能力提升“两个融合”，强化企业负责人业绩考核、管理机关目标任务制考核、一线员工工作积分制考核“三个重点”，实现纵向传递、横向协同、过程分解、目标达成“四维联动”的绩效管理体系，为公司向管理经营型企业转变提供强有力的支撑和保障。 二、健全业绩考核和全员绩效管理体系 分级分类、量化考核。实行管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”分类考核。将KPI和GS划分为“单位级”、“部门级”、“日常级”三个等级。按照层层分解传导，管理人员考核其承担本部门分解的单位级、部门级指标和任务，以及本岗位日常工作。部门（班组）主要负责人和所在组织一并考核，将部门（班组）主要负责人的考核结果与所在组织的考核结果紧密挂钩。 逐项梳理指标，“三化”考核指标。按“量化、细化、流程化”的方法，“三化”形成覆盖全部管理岗位的关键绩效指标库。每部门各岗位指标权重之和等于本部门绩效指标权重，各部门指标权重之和等于公司整体指标权重，实现各层级之间考核指标的全支撑和全覆盖。 量化评价标准，“四维”立体评价。从“量、质、期、重要性”四个维度设置分级量化的绩效指标工作任务考核评价标准，量化绩效指标和工作任务年度排名目标、得分率目标、月（季）度“里程碑”目标及提升措施计划。 加强协作配合，实施连带评价。公司绩效办公室组织各责任部门，明确各指标配合部门，并细化量化每项考核指标责任部门和配合部门所承担的指标权重，其中责任部门承担权重不得低于50%。对于考核加减分项，由责任部门提出考核加（减）分的建议（责任部门承担权重同样不低于50%）。 突出亮点、公开透明。管理机关“目标任务制”考核中按期对各部门完成的GS亮点工作开展评价，评价结果由部门绩效经理人审定。对核定为亮点工作的部门，在季度绩效考核结果中给予加分奖励，对季度评定亮点工作部门进行公示，激发员工创新意识，谋求企业管理创新，推进企业向管理经营型转变。 三、深化考核结果应用 实行员工年度绩效等级积分、分层分级按比例评定。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。按层级（中层管理人员、一般管理人员、一线员工）、按规定比例（年度绩效等级A级占比25%，B级占比40%，C级占比30%，D级占比5%以内）进行评价，为全员绩效管理提供纵横结合、覆盖全员的基础支撑。 加大绩效薪金挂钩力度。公司所属单位企业负责人年度业绩考核结果既与单位领导班子成员年度薪酬挂钩，也与单位工资总额挂钩。一线员工的绩效薪金采取月度考核兑现、年度考核总兑现的方式。 强化考核结果在岗位调整、职位晋升方面的应用。公司将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必要资格或约束条件，充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整。明确规定连续3年绩效积分未达到4分的员工，不得参加各级各类竞聘上岗或作为组织选拔考察对象；绩效积分达到5分及以上的员工可优先录用。年度绩效考核结果为D级的员工，安排待岗培训，培训考核合格后方能再次上岗，仍不合格者进行转岗或待岗。 深化考核结果在培训开发方面的应用。公司通过考核结果分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。对考核结果为D级的员工安排待岗补习性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训，对考核结果为A级的员工安排发展性培训，实现培训的针对性和实效性提升。 强化考核结果在评优评先方面的应用。公司形成了考核结果与评优评先挂钩机制，履职能力强、长期绩效优的员工优先推荐参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。当年绩效考核结果为B级及以上的员工方有评优评先资格，近年来，公司荣获各级表彰奖励的公司员工年度绩效等级A级占比达到90%以上。 四、实践成效 人人关注绩效、人人提升绩效的氛围逐渐形成。管理机关考核的实施，实现了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，经济杠杆的运用为广大管理机关员工创造了公平竞争的机会，员工工作积极性明显提高，安全责任心也大大增强，形成了积极向上的良好工作氛围。 切实促进了企业和员工的共同发展。科学的量化体系将公司工作目标量化为