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基于项目周期理论的A公司文化创意项目研究 摘 要：项目集管理模式运用进A公司大运会项目。 关键词：生命周期；文化创意；大运会 项目集作为连接企业战略的运作模式，项目集的经理必须对项目集有更加深刻的认识。一个项目集与单个项目相似，也具有一定的生命周期，只有把握好生命周期才可以保证项目集更好的实施。 项目集生命周期中的每个过程都由关口评审连接。必须认识到项目集的生命周期与项目的生命周期是不同的。项目集的扩展期较长，单个项目完成时会得到可交付成果，产生的收益成为整个项目集的收益积累。 为了解决行业和公司层面存在的问题，必须将项目集管理模式运用进A公司大运会项目中，进而完善公司的管理水平，以解决公司项目集管理程序不完善、项目之间衔接沟通障碍、资源配置冲突、项目集文化和沟通平台建设等有待加强的问题。成功的将项目集管理模式引入A公司，完善公司现有管理水平之后，将成功的经验发扬至整个行业，从而帮助行业提升项目管理水平，减少与国际水平的差距，最终做到风险可控等目的。因此，本文中作者运用项目集生命周期理论对A公司大运会项目进行分析，希望达到以上效果。 下面，我们就从这一过程开始对大运会项目管理进行分析。 1 第一阶段：业务战略制定与基础规划 第一阶段的主要任务是定义项目集的目标以及其在组织运营和发展战略中的地位，并给出项目集的边界。在业务战略制定和基础规划中对大运会不同项目之间的管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作来实现。整个阶段可以说是站在一个理论性、战略性的层面。 在大运会项目开始之前，A公司组织高层决策者与外部的技术专家、投资顾问、项目管理专家等组成一个团队，共同对整个项目的整体战略方向进行规划。并对大运会项目在A公司中的组织运营地位进行确定，将大运会项目的目标确定为突破北京奥运、上海世博可视盛宴，彰显大学生风采的全新视觉体验。 根据该目标决策层团队从A公司中抽调了有能力的管理层担任大运会项目负责人，并用过前期调研数据确定了大运会项目的范围和项目集管理的任务。 大运会项目集的范围以项目集的地位和目标为依据，不仅仅要对大运会项目的范围进行确定，更要加入大运会项目集管理的任务确定，这样大运会项目集的识别才算完成。 2 第二阶段：项目方案设计，详细设计计划 在前面讲述的第一阶段中，我们已经完成了第一部分的计划工作。接下来就要做具体项目的设计计划。项目的策划就是项目的创意过程。要达到大运会的目标，就必须有一个好的创意。因为大运会项目的双重属性，它不仅要达到商业盈利，同时还要求产生社会效应。因此就要求项目盈利模式与社会效益目标结合，因此在项目方案设计和详细设计计划中，就要根据第一阶段中确定的目标，细化所有项目的目标体系，设立项目最终需要达成的目标清单。然后将工作分解形成任务、子任务、工作包等各个层级，确定不同层级的工作对项目的总体的绩效、进度和成本的贡献，以及每个环节和层次的分工和责任。最后，分析每个步骤和环节所需要的资源，相关的人员配备和分工等，制订资源计划和项目预算。当然为了保证大运会项目顺利完成，项目计划还需要不断地进行相应调整。 在这个过程中具体内容可以分为以下几个方面： 第一，按照大运会项目集的项目划分，确定整个大运会项目的详细目标和范围。相比较第一个阶段，要对项目集范围进一步细化，重点明确各项目的范围和内容，最终形成项目集的产品分解结构（PBS，Product breakdown Structure），产品分解结构是对最终项目集成果详细的分解结构，一般可以按照项目分别进行，但是所有项目产品分解结构必须使用统一的标准编码，使其成为进行各项目方案设计的重要依据。 第二，明确大运会项目管理的详细任务，组建各个项目的管理团队。在上一阶段中，本文已经对大运会的大体管理层做了规定，在这一阶段中要对具体的项目负责人以及团队做具体的确定。这一过程中最重要的是要确立项目集管理的组织分解结构（OBS，Organizational Breakdown Structure），并进行管理职能的分工。 第三，建立大运会项目集管理各项工作制度，编制项目集总进度计划和信息。 经过这三个方面的工作，大运会项目化就完成了前两个步骤的工作。进入了管理和技术平台搭建的部分。 3 第三阶段：建立大运会项目管理和信息流通平台 由于A公司在运营过程中存在职能部门和项目部门两个层次的管理，因此必然存在信息流通链较长、信息传输过程中容易丢失和失真的问题，这也为公司采用项目集管理中的信息质量和流通效率提出了更高的要求。因此必须建立起基于电脑技术和网络技术的信息平台，以达到帮助大运会项目集有效实施的目的。 在大运会项目中，产生的信息流主要包括纵向信息流和横向信息流。横向的信息流是指各层运作模式内部产生的信息流，例如项目经理之间、大运会项目集经理之间、各个职能部门之