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建立一个有凝聚力的领导团队 　　要想让组织健康，并获得与之相伴随的优势，其领导团队必须采取的第一步是使自身具有凝聚力。 　　建立信任 　　真正有凝聚力的团队的成员必须相互信任。这似乎是最显而易见的道理，是每个组织都非常了解和重视的原则。因此，你可能以为大多数领导团队都非常善于建立信任。而结果证明，他们在这方面做得并不好，我觉得造成这种结果的一个重要原因是他们对信任的认识是错误的。 　　很多人从预测的角度来解释信任：如果你能够预测一个人在特定的情境中会有什么样的表现，你就能够信任她。“我认识莎拉很多年了，当她说她打算做某事时，我相信她会说到做到。”这可能是值得称道的，却不是建立一个优秀的团队所需要的信任。 　　我将建立一个优秀的团队所需要的信任称为“基于弱点的信任”。当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心地说“我把事情搞砸了”、“我需要帮助”、“你的主意比我的好”、“我希望我能做得和你一样好”，甚至“对不起”时，就会产生这样的信任。 　　当团队中的每个人都知道其他人会开诚布公，没有人会隐藏自己的弱点或错误时，他们就建立了一种深入的、非寻常意义上的信任。他们能够更自由、大胆地与彼此交流，不会浪费时间和精力装腔作势。随着时间的推移，这就在他们的工作甚至在家庭生活中形成了一种凝聚力。 　　“基于弱点的信任”的理论核心是人们愿意放弃自己的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益而牺牲自我。虽然起初可能有点恐惧感和不舒服，最终它会让那些厌倦了花费时间和精力反复思考自身的行为和管理人际关系的人得到一种心灵上的解脱。如果你觉得这听起来像一种赤裸肉麻的理论，放心，没有的事。无论刚刚组建的团队，还是在不太信任的环境中工作了多年的团队，这一目标都是完全可以实现的。 　　个人经历练习 　　学习建立“基于弱点的信任”的第一部分是一个必要的小步骤，因为强制要求人们开诚布公，把自己的弱点暴露在对方面前不太现实，也没有效果。尽管真正相互信任的团队成员会在展现自我时坦言自己的优点、弱点、想法和观点，但他们需要以一种自愿的方式开始。所以，在一次外出会议上，我们让团队开展了一次快速练习活动，让他们每个人在大家面前简单介绍一下自己的生活。让他们说自己是在哪里出生的，有几个兄弟姐妹，自己排行第几，最后，在他们的童年时代，他们遇到的最有趣和最难以应对的挑战是什么。我们并不是对他们的童年生活感兴趣，只是想知道童年时代的他们曾经面临什么样的挑战。 　　这样的讨论只需 15～20 分钟，而且总是有效的。不管我与一群领导者开展过多少次这样的练习活动，我总是希望他们说“来吧，帕特，我们对彼此已经完全了解了”，不过这样的情况从来都没有发生过。有些原则1 建立一个有凝聚力的领导团队人可能对团队中的一两个人比较熟悉，不过每当我与一个领导团队开展这样的练习活动时，围坐在桌旁的人们会意外地发现他们对同事其实并不是很了解。 　　这无疑会带来一种新的尊重，因为当有人意识到他们的某个同事经历并走出了困境，或者取得了巨大的成就时，他们就会产生由衷的钦佩之情。更重要的是，当团队成员意识到向他们的同事说一些他们从未提起过或从来没有被问到过的事情是没有关系的，甚至令人愉快时，他们就会开始逐渐适应向人们敞开心扉。 　　除此之外，这种练习还能够让人们以诚相待。当听到公司的首席执行官说他小时候因为长得胖，或者家里非常穷而受欺负时，很多人的戒备心理就会消除。作为顾问，我总是会意外地发现在一次20 分钟的简单练习活动过后，团队的状态会发生快速的变化，本来以为对彼此很了解的团队成员之间会有一种全新的尊重、仰慕和理解，无论他们的头衔、年龄或经历如何。 　　案例：背后的故事 　　一家大型保险公司的管理团队的成员对他们的首席财务官有意见，他年纪比较大，当涉及预算问题时，他不会给同事太多的自由。大家的共识是：首席财务官不相信团队成员能够做出正确的决策，于是他觉得有必要在涉及支出的所有情境中都进行微观管理。大家对首席财务官越来越失望，而且这种失望情绪似乎没有减弱的趋势。 　　然后团队开展了“个人经历练习”。当轮到首席财务官描述他的家庭情况和童年时，他说他是在20 世纪50 年代芝加哥长大的，他家里很穷，很穷。在他童年的一部分时间里，家里没有室内管道，电力供应也时好时坏。听完他的描述，你可能以为这个家伙是在19 世纪50 年代长大的。 　　当他讲完自己是如何长大的之后，他尽最大努力以平淡的语气说出这样的话：“这也许就是我对钱如此吝啬的原因。我永远不想再那样穷了。” 　　房间里鸦雀无声，每个人都在回味这些话的微妙力量。我惊奇地发现高管们立即开始重新评估自己对首席财务官的态度，接下来很快出现了关于支出的全新对话。如果他们没有花时间从人性的角度了解彼此，就不会有这样的结果。