扶不起的李宁.docVIP

扶不起的李宁 　　改变并没有发生，而一切却都不可能了。曾是国民运动品牌的李宁，在下坡路上渐行渐远，颓势难止。 　　金珍君走了。李宁下滑的路上，他给李宁公司动过手术，却无力挽回败局，这期间安踏踩着李宁成为了行业老大。 　　继去年辞去李宁公司代理行政总裁后，今年7月初，金珍君再次辞去李宁集团执行董事之职。李宁公司持续的业绩压力，也许是导致金珍君离开的主要原因。 　　 　　事情要追溯到三年前。2012年7月，李宁公司邀请金珍君担任该公司代理行政总裁，随后金珍君与李宁一同对公司的组织架构进行了大规模地调整。金珍君于2012年推出的变革计划原本预计在3～5年内完成，即最快在2015年下半年。 　　但是三年时间已经过去，改革未能扭转亏损，且已经花了太多钱，从金珍君本人到TPG以及李宁公司都已经失去了耐心。 　　而对于处于亏损中的李宁来说，时间太宝贵了。2014年，安踏净利润约17亿元，同比增长29.3%。而纵观李宁过去三年的业绩，自2011年开始便持续走下坡路。虽然2011年底与安踏的营业额仅相差0.25亿元，但此后二者的差距逐渐拉大。数据显示，2012年李宁首度亏损19.79亿元，2013年度亏损3.92亿元，2014年度亏损达到7.43亿元。 　　此时，李宁的状况或许比外界想象中更为艰难。然而，为什么李宁在实施了一系列的自救计划之后，仍是连续三年的巨亏？ 　　什么改变都没有发生 　　造成李宁今天的品牌困境，还得从李宁公司“换标事件”说起。 　　2010年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35～40岁的人群超过了50%。另一方面，消费者（尤其年轻消费者）对李宁品牌的印象中，“积极向上”“有潜力”“中国特色”等方面的得分很高，而“酷”“时尚”“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。也正是这个调查结果，促成了李宁的品牌重塑。 　　2011年6月，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布了全新的品牌标识与口号。同时，对品牌目标人群、产品定位都做出了相应调整，将目标人群锁定在“90后”群体。为了打造“90后李宁”“Make the change”（让改变发生）替代了“一切皆有可能”（Nothing is impossible）的品牌口号，来自于创始人李宁原创的体操动作（李宁交叉）取代了象征着平衡与灵巧的火红松鼠尾巴形logo。 　　然而，这种冒进策略，生硬地把目标用户群从原来的中青年拉低到了青少年，将受众主体锁定在90后，同时产品线也在时尚与专业体育领域左右徘徊，这就导致李宁公司逐渐失去了大批的70后、80后忠实顾客。 　　更令人难堪的是，在流失了大量70后、80后原有客户群后，90后新生代似乎也并没有对李宁表现出应有的热情和认可，这导致品牌消费群体的“青黄不接”。在2011年李宁的经销商订货会上，李宁许多经销商（门店店长）就对产品目标定位转变颇为不适应与不满，一些店长甚至直言“改变并没有发生”，而“一切却都不可能” 了。 　　与此同时，2011年李宁业绩报告显示，其收入及利润均出现下滑，净利润同比下滑65.19%。因业绩下滑，随后李宁公司高层也出现了大换血。2012年7月，在李宁服务了近20年的CEO张志勇引咎辞职。 　　失败的渠道手术 　　改变没有发生的直接后果是，李宁的货品越来越不好卖了。 　　截至2014年12月31日，李宁公司库存高达12.89亿元，较2013年末的9.42亿元增长了近四成。如此庞大的库存，就是悬在李宁头上的达摩克利斯之剑，随时可能让李宁遭受灭顶之灾。然而，针对存货增加的背后原因，李宁公司发布的公开资料仅简单解释称“存货增加主要因零售业务扩张所致”。 　　“旧产品卖不出――欠债还不起――新货没钱订”，积压的库存成了经销商和李宁公司共同的噩梦。 　　在国内运动品牌中，安踏是“直营+联营”的模式，匹克则走得是经销商“小而精”的路子，而李宁之前是大经销商模式。但这些年，李宁一直坚守着生产和销售在外的轻公司发展模式，事实上是模仿耐克公司的。 　　在这种模式下，李宁公司直接面对的是经销商和批发商，而不是广大的消费群体。这导致李宁的产品设计思路，是依据经销商的反馈意见在调整，缺乏对消费者和市场的认知，导致消费不畅、库存居高不下、供应链失控等问题层出不穷。 　　同时，李宁为了解决库存，电商平台的产品价格常低于专卖店的定价，这让各线下的经销商很受伤。另一方面，经销商在压力下自行倾销库存，也在动摇着李宁的品牌和价格体系。这对于李宁的复兴来说，会是毁灭性的打击。 　　就当李宁品牌转型失败、后遗症凸显、库存高企之时，投资人高盛也选择了退出，创始人李宁不得不重新上阵。彼时，私募基金TPG合伙人金珍君空降李宁董事会，担任执行副