为什么企业文化建设会流于形式？.docVIP

为什么企业文化建设会流于形式？ 　　现象： 　　Q企业是一家国有股份制企业，去年3月由第一大股东推荐，公司新任党总支书记D到任，主抓企业文化建设。D书记对此很有热情，马上率领公司企划部和行政部门，对公司生产基地、办公基地进行了大规模的“文化改造”。 　　一时间，标语四处张贴，口号人人背诵。召开了企业文化誓师大会，出版期刊、举办活动，连员工食堂和宿舍卫生也面貌一新，企业文化不但在短短两三个月内建立起来，而且还丰富多彩、有声有色。 　　但很快就消声匿迹了，员工们觉得企业文化离自己很远，参与与否区别不大。干部们觉得企业文化解决不了实际问题，更类似官样文章。D书记则相当郁闷，不但经费捉襟见肘，而且有时连开会都召不齐人，生产销售一忙就得让路，这样下去工作怎么开展？而且，企业文化包罗万象，事情越来越多，何时是个头儿？ 　　在热闹了三个月之后，Q企业的企业文化建设终于宣告“破产”，问题是，公司从总裁到员工都知道企业文化的重要性，可为什么干着干着就又流于形式了呢？ 　　道理： 　　一般来讲，企业文化有三个层次，不了解这三个层次，企业文化是肯定做不好的。第一个层次是“最高决策者的意志体现”，故有人将企业文化称之为“老板文化”。这需要有专门的部门负责具体实施（如文化中心、总裁办、企划部等），那种临时性的机构是无法承担如此复杂的任务的。常设机构存在的目的就反复宣讲企业一把手的理论和思想，期刊、标语、宣传栏等不过是表达形式，思想才是实质。这种文化一开始不一定完善，但上下达成了共识，心往一处想，劲往一处使，公司整体的执行效率是高的，可以弥补理论上的不足。 　　在很多知名企业，一把手都把宣传战略作为最重要的工作，IBM的郭士纳、联想的柳传志，在任时会投入大量精力在不同场合、不同层面，以让人有些厌烦的方式反复阐述发展战略，为的就是凝聚全体员工的力量在一个方向上。没有最高决策者的直接参与，企业文化是建立不起来的。企业文化从来就不是自下而上的，只有决策者本人的言谈、风格、偏好才能成为企业文化的基础。 　　Q企业在第一层次就已偏离了轨道，一方面没有常设机构，另一方面其牵头人竟然不是老板本人！这给了所有干部、员工轻视企业文化的最好理由。老板要保住这个月的销量，那么你说我是跟着二把手去搞企业文化好呢，还是听一把手的去开业务会？奖金、升职又不和企业文化挂钩。开企业文化会，老板不来，当然干部也会慢慢不来，经费自然也不会宽裕。而更重要的是，除了老板之外，企业中任何人提出的口号，都是流传不久的。那种放之四海皆准的口号，老板也点头了，认为对，但不一定认为重要。真正重要的，必须要老板亲口说出来才行！只有绝对的权力才是企业文化形成的最初基础。 　　企业文化的第二个层次是“一切不成文规定的集合”。实际上这是一种风气。如果老板是儒将，那么谦逊待人就会成为企业文化。谁在工作中对下属骂骂咧咧，大家就会反感他；相反，如果老板是军人出身，那么雷厉风行就会成为企业文化，谁婆婆妈妈地教育下属，也会被人笑话。只不过上升到第二层次后，这已经不是最高决策者一个人的事了。有明文规定的是纪律和制度，而没有明文，但所有人都不自觉地遵照执行的，就是企业文化。这一点颇类似道德与法律的关系，道德管得更宽、更深。这必须成为所有管理阶层的风格。比如，奉献精神、爱厂如家、团结互助，这些不成文的企业文化形成时一定会有一批干部身体力行，而不仅仅是群众。Q企业第一层次尚未做到，是不可能直接跃入这一级别的。 　　企业文化的第三个层次，是“上升为宗教似的信仰”。做到这一点的企业，都表现出惊人的爆发力和战斗力。在这个层次，员工不但不追求待遇，而且可以把家里的资产拿来资助企业。蒙牛的创业初期之所以低工资而高发展，正是由于建立了宗教型的企业文化，这些创业者在伊利时就解决了第一层次和第二层次的问题，所以一开始就是站在企业文化的最高层次上的，几千倍的增长只是短短的三、五年时间，这离不开企业文化的巨大推动。 　　总体而言，企业文化是一个系统工程，每个层次都有不同的阶段目标。达到第一层次，好的企业最快也要半年，慢的一至两年；而第二层次达到者，企业的面貌就有很大变化了，以致于可以让每一个和企业接触的人都明显感觉到，其出色的“企业战斗力”。但大约要花三年左右的时间。达到第三层次者，就寥寥无几了，有时，一个行业都不会出现一家。因为这种企业文化对其领导人的志向、性格、执着、狂热与煽动性要求很高，而且必须是在实现前两个层次基础上的。相比之下，Q企业对企业文化的理解一开始就有了偏差，所以那种希望一天建成罗马的愿望注定无法实现。 　　背后道理： 　　企业文化真有那么重要吗？它对生产经营会有什么实际影响？其实，大多数企业的文化建设失败，源于高层决策者对其背后的道理知之不深。管理学中有一个“蓝彻斯特原理”，起源于二战中飞行员