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浅谈大型工程建设中业主方的项目管理 　　业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设项目而言，业主方的管理是该项目的项目管理的核心。本人这几年有幸参与了国内最大的家纺市场―叠石桥家纺市场三期工程的建设，作为业主方的代表，见证了该项工程建设的点点滴滴。 　　叠石桥家纺市场三期工程分为四个标段，即步行街、公共服务平台、核心交易区、老市场改造项目，建设时间长达三年多，工种较复杂，所涉专业有土建、安装、装修、智能化、固定幕墙、移动天窗、室内景观、室内导视等。参建单位有一百多家（值得一提的是，核心交易区移动天窗的施工单位为浙江大丰实业公司，此家单位为北京奥运会鸟巢升降舞台的供货单位。公共服务平台四楼中国家纺展馆的施工单位为杭州大磊公司，承担过张謇纪念馆等多个展馆的建设）。面对如此纷繁复杂的工程，如何顺利组织该项目的建设，是摆在我们面前的一个实际课题。以下是我们的一些做法。 　　一、建立了高效精干的组织体系 　　组织是目标能否实现的决定性因素。作为大型工程，本业主方管理结构采用了比较新型的矩阵组织结构，纵向部门有总指挥、副总指挥、总工、总监、造价组等，横向部门有土建项目组一、土建项目组二、土建项目组三等。为避免指令矛盾，我们根据工程实际采用了以纵向部门指令为主的矩阵结构模式。 　　知识结构层次上，形成了高级职称、中级职称、初级职称的人才梯队。专业构成上，有土建、安装、智能化、景观等方面专业工程师。因本工程工种复杂，因此对管理者提出了较高要求，要求专业工程师一专多能，这样能减少各股东单位的人力物力的支出，如从事土建管理的工程师，后来又从事了装修及室外管网、室外景观的管理。人员配备上，根据工程实际发展需要，不断补充新鲜的血液，如建设后期派遣了安装造价师、暖通工程师等。 　　一个项目的建设是一个共同参与、共同合作的过程，这就要求我们大家共同管理、精诚合作。在各方面关心支持及总指挥的统一领导下，指挥部比较好的完成了使命。 　　二、施工安全监督管理 　　安全生产管理是一个系统性、综合性的管理，其管理的内容涉及建筑生产的各个环节。在安全管理中必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全方针。我们委托监理单位审查安全技术措施或专项施工方案，按照法律法规和工程建设强制标准对建筑工程进行安全监督。要求勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位以及其他与建设工程安全生产有关的单位，必须遵守安全生产法律、法规的规定，在其相应资质等级许可的范围内从事建筑活动，按照各自的职责依法履行安全生产责任与义务，确保建筑施工安全。在工程装修开始阶段，施工队伍陆续进场，多工种交叉作业，工地施工人数达二千七百多人，为了加强管理，我们实施了胸卡制度，按标段、按单位统一制作发放了胸卡。 　　三、项目质量控制管理 　　为规范建设项目管理，严格、科学地控制工程质量，使工程项目在结构安全、使用功能、与环境协调等方面达到国家有关法律、法规和设计文件、合同要求，结合工程实际，制定了项目质量控制管理制度。对项目实施各阶段进行质量控制。工程施工阶段，项目组按专业分工承担工程建设质量责任，严格根据合同条款中的质量目标或要求对总承包方材料设备进行质量验收。工程即将竣工时，物业公司提前介入管理工作，与项目组、监理等单位一起参与竣工验收，与承包单位办理工程移交手续。项目组解散时，安排一定数量的专业工程师至物业公司继续工作。指挥部全体工作人员在后续的审计、维修等需支持配合的工作，做到随叫随到，及时配合。在保修期内，物业公司及时检查工程质量问题，督促落实保修责任，联系总承包施工方负责保修、回访工作。 　　四、项目进度控制管理 　　施工阶段是建设工程实体的形成阶段，是建设工程进度控制的重点，总监办在满足工程项目建设总进度计划要求的基础上，审查各施工单位的施工进度计划，对其执行情况加以动态控制，使工程项目按期竣工交付使用。适时下达业主开工令，协助承包单位实施进度计划，并督促施工进度计划的实施。定期召开例会.组织现场协调会，没有特殊情况，一周召开一次例会，特殊情况每周召开两次例会，听取施工单位的最新工程进展情况。适当使用经济措施，利用进度节点奖惩措施来保证各施工单位进度目标的实现。 　　五、投资控制管理 　　该工程项目由于建设周期长，投资数额较大，在实施过程中受到社会、经济、自然等各方面的干扰，因而实际投资偏高于概（预）算投资的情况可能时有发生，这就需要进行动态跟踪、调整。为了有效地进行投资控制，我们从组织上、技术上、经济上、合同和信息管理上作出相应的控制措施。 　　在实施办理变更签证时，由项目组对施工单位提出的变更签证的量进行核实，造价组对价进行审核及时做出预算报总工、总工审核后报指挥部总指挥审批。认质认价的管理，主要针对投资较大