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商业银行跨境并购后的业务整合研究 　　摘要：随着我国综合国力不断提升，中资商业银行成为跨境并购交易中的主角。本文重点分析了跨境并购交易完成后所面临的重大挑战，研究了决定整合成败的关键因素，通过分析典型案例的工作机制，提出了有效有序开展整合工作的实施策略和具体措施。 　　关键词：商业银行 跨境并购 业务整合 　　近年来，我国综合国力不断提升，全球化进程加快，中资商业银行成为跨境并购交易中的主角，然而，随着时间推移，很多企业出现了“买得起、管不好”的情况，被收购企业反而成了母公司的利润洼地、经营管理的难点。即便是在一些法律制度健全、市场秩序规范的市场，水土不服的案例也不占少数，企业重交易、轻整合的弊端突显。本文重点分析了跨境并购交易完成后所面临的重大挑战，研究了决定整合成败的关键因素，提出了有效有序开展整合工作的实施策略和具体措施。 　　一、并购后整合的重要性 　　毕马威、埃森哲和麦肯锡曾对《财富》全球500强、《金融时报》250强企业开展的跨境并购交易进行跟踪研究，数据显示其中61%的案例在交易完成后无法达到预期的财务收益，最终导致项目整体失败。被收购企业的不良表现还包括：业务发展缺乏明确方向，无法与母公司形成协同效应；集团派出管理层与留任管理层的经营理念存在较大差异，导致员工执行力大打折扣；企业文化、管理模式、IT系统等不兼容，造成工作效率低下成本上升；优秀员工流失严重，企业运营连续性受到重创；风险敞口扩大，甚至对母公司安全性带来隐患。出现以上不利后果的原因，除了经济周期变化、目标国政治波动等客观因素外，更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不专业。因此，很多成功的跨国企业都有一个理念，完成交易只是收购的开始，完成整合才是收购的成功，由此可见整合的重要性。 　　二、并购后整合的切入点 　　整合工作千头万绪且相互关联，做好规划，找准切入点尤为关键。金融机构较传统生产企业相比，所涉及的监管政策、客户体验、风险管控更为复杂敏感，整合起来不能一蹴而就。经过研究总结，以下几项应作为工作要点加以重视。 　　（一）经营战略的调整与贯彻 　　经营战略是公司运作的指南针，每一次跨境并购都承载着母公司在新市场的战略意图，只有首先把好战略调整的脉搏，将母公司总体方针落实到位，才能将被收购企业带入正轨。 　　（二）管理架构的整合与优化 　　并购交易后，被收购企业的职责定位都会有所变化，而管理层则是实施这些变化的执行者。通过调整公司治理结构、职责分工、汇报路线等一系列措施来优化管理架构，应该是整合中优先完成的任务。 　　（三）人力资源的整合 　　跨境并购交易必然带来人员进出、团队融合的问题，人的问题解决不好，就谈不上后续发展。其中需重点关注新老管理层衔接、员工的留任与遣散、激励机制的设计等问题。 　　（四）信息系统整合 　　信息系统是整合中看得见摸得着的工作，尤其是在当前互联网金融高速发展的时代，不能有效整合信息系统，不仅会造成巨大的操作风险，集团数据无法共享，还会对客户体验造成严重的负面影响。 　　（五）品牌与客户关系管理 　　品牌很大程度上决定了客户忠诚度，失败的品牌策略一方面会导致原有客户流失，另一方面还会造成新客户拓展乏力。因品牌牵扯使用权问题，也与协议条款和交易价格直接相关，所以需提前谋定相应方案。 　　 　　图1 并购后整合路径图 　　三、实施策略和具体措施 　　股权和资产交易总是面对千差万别的标的和交易对手，整合工作也会因此变得异常复杂且极具挑战。汇丰银行、美国银行在跨境并购方面表现活跃，绝大部分交易亦取得满意成效，成功的整合起到了重要作用，被业内公认为该领域的标杆。通过分析研究其工作机制和典型案例，提炼出以下实施策略及措施。 　　（一）提前谋划，预先明确整合策略 　　首先，母公司的整合团队在收购交易初期的尽职调查阶段就会介入，工作重点放在对被收购企业业务特点、管理模式、企业文化等内部营运方面，评估与母公司的差异。其次，整合团队根据收购目的和标的不同特点明确整合策略。一般而言，整合策略包括独立经营（stand alone）、全面转型（transformation）、吸收融合（absorption）三种。独立经营策略适用于所处市场较为特殊、公司治理完善、持股比例不高的收购标的；全面转型适用于业务模式简单、难以满足母公司战略诉求、持股比例较高的标的；吸收融合适用于业务战略与母公司较为一致、具备当地业务特色的标的。第三，预先做好管理层留任和派出方案，做好员工和客户的充分沟通。 　　（二）精心组织，保持核心团队稳定 　　一是母公司高管层高度重视并参与关键决策。二是整合团队采取“核心成员+支持成员”的组织模式，其中，核心团队保持在30人左右，主要负责组织协调、进度安排、成本控制、效果评估等