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在多变的市场前进 　　现在，大众汽车金融（中国）有限公司CEO科瑞爵（Joern A. Kurzrock）不时地会站在办公室的玻璃窗前，观察楼下中国人的日常生活。最近一次，他掏出自己的iPhone手机，录制了一段一家上门保养APP提供服务过程的视频。 　　这是公司总部去年12月搬到望京后，科瑞爵养成的新习惯。相比于一些员工离开高大上的国际财源中心的“复杂心情”，他却对此颇为满意，因为这里可以“更近距离观察到潜在客户，而不是CBD的银行家”。 　　他的另一个身份是公司前台总经理（Front Office），主管市场与公关、品牌管理与公司战略、零售、批发、法务、IT与项目管理、政府关系，以及前台资金管理，即规划资金获取的结构。 　　按照大众汽车金融的一般规定，还有一位后台总经理（Back Office），由CFO担任，掌管人力资源管理、行政、财务、资金、风险管控、采购、内审和经销商融资等几个职能部门。这样设置的目的是为了平衡权力，保证公司“不会太保守，也不会太激进”。 　　除此之外，鉴于中国汽车市场和大众汽车金融（中国）企业本身的规模，它还将负责客户服务、零售信贷审批、业务规划与优化工作的COO设置为中台总经理（Middle Office）。 　　三个职位相互监督、制约，每当公司面对重大决策时，上述三位负责人需要共同商讨，达成一致，方可实行，如有分歧，则需要向德国总部汇报。 　　德国人科瑞爵2012年来到中国，开始担当现在的职务。至今，他已经在大众集团30年时间，基本都在海外，前一份工作是大众汽车金融印度的CEO。尽管有着多国履职的经历，科瑞爵仍然感慨于中国形势的多样性和快速变化，这让他花费在熟悉市场运作上的时间要比其他国家多许多。 　　中国汽车金融市场在2005年左右曾有过第一次爆发，但很快，披露出的高坏账率数字令外界哗然，各商业银行和金融公司紧急叫停了业务规划。直至约2011年，伴随着个人征信系统的建立和汽车消费群体的迅速扩大，汽车金融才再度兴盛起来。 　　成立于2004年的大众汽车金融（中国）的发展轨迹基本遵循了这一历程。过去三年，它的业务量迅速增长，尤其是2014年，共有406388辆汽车通过其金融服务交付给客户，2013年这个数字只有22.8万，2012年为15万。新增零售信贷合同数跃居大众汽车金融海外市场第一位。 　　当然，大众汽车金融（中国）自然亦有局限性，外资身份让它落后于一些合资性质的竞争对手，比如上汽通用金融。 　　上汽通用金融的业务不仅有通用和上汽乘用车的车主，甚至扩展到上海大众的客户群体。在一汽-大众的网络中，一汽与吉林银行共同成立的一汽汽车金融公司同样有业务渗透。批发业务方面，今年1月大众汽车金融（中国）才在一汽-大众展开经销商库存融资业务。 　　科瑞爵并不否认公司属性为大众汽车金融在中国发展带来的不利因素，但在他看来，大众汽车金融（中国）信贷业务的竞争对手并非汽车金融公司，而是银行，而且，作为汽车制造商附属的金融公司，自有其专业性和创新性优势，尤其在当前新车销售增速放缓的情势下。 　　一方面，大众旗下共有12个品牌，与其他金融公司和银行相比，大众汽车金融更加熟稔每个品牌的特点和潜在车主诉求，这将帮助它制定出更符合该品牌的“定制服务”。 　　另一方面，长期以来，贷款在汽车金融公司占据主要地位，目前大众汽车金融（中国）业务量的90%仍集中于此。为了降低未来汽车销量减少带来的风险，并结合新兴的汽车共享等趋势，科瑞爵和他的团队正在积极推进一项名为“一体化出行解决方案”的产品。 　　从车辆使用总成本（TCO）的角度出发，这个新产品将计算出客户每月出行支出金额，不仅包括汽车贷款，还有汽车的维修、保养，以及租赁等，客户可以更方便地通过金融方式支付。目前，大众汽车新动力投资有限公司――大众汽车金融（中国）的“姐妹”公司，其业务范围就是大众汽车的租赁、保险及售后相关服务。 　　如此一来，大众汽车在中国的各种业务将可以实现联动。 　　除此之外，大众汽车金融（中国）还有一项大部分竞争对手无法比拟的优势，即母公司作为跨国集团能提供丰富的经验和方法支持，并与中国的实际相结合。科瑞爵认为，这是公司的核心竞争力。 　　他告诉《汽车商业评论》，中国社会变得越来越国际化，他的团队也正在用国际化的研究角度去分析中国客户的消费习惯，今年7月即将推出的网上预审批业务就是这家公司分析中国在线支付服务发展势头后，推出的新产品。 　　所谓网上预审批业务，是指客户可以在网上提交贷款申请，获得预审批后再去经销商处完成签字等手续，确认贷款合同，然后再完成最终审批。这项新业务让消费者在家中就能够完成70%的贷款流程，车贷手续变得更加便捷。 　　无疑，上述优势让大众汽车金融（中国）有“资本”朝着更好的方向发展。