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企业全面预算管理与成本控制 文/吴春明 为什么预算 我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。 虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。 一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。 谁来做预算 预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工 如何编制预算 预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法： 第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这种做法要求经营者必须对市场了如指掌，“虽不中，亦不远矣”，对决策者要求比较高。判断预测法的好处是具有最佳的决策时效，不需要讨价还价。但它的缺点是如果经营者获得的资讯不足，往往容易以偏概全；最大的弊端是销售员没有参与预测过程，他们可能对完成目标缺乏甚至没有信心。 第二种自下而上。由销售员提出自己对明年销售额的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入的目标。这个做法的好处是销售员肯定有足够的信心完成，缺点是销售员可能会故意低估预测值，以求更容易地完成目标。 还有一种方法，是由市场部根据整个行业的格局，比如根据整个行业的规模和公司的竞争地位应该占多少市场份额给销售部门下达销售收入指标，销售部门肯定会对该指标提出异议，当两个部门争执不下时，再由老板出面协调，做出最后决策。 这三种方法，各有利弊。不管采用什么方法，销售预测应分成四个方面： 1．按产品的种类线预测明年的销量和销售价格的变化； 2．按不同区域来预测； 3．按客户来预测； 4．按销售员预测。 销售费用预算可根据历史数据，或销售额的百分比；也可以按促销计划，比如快速消费品企业通常在节日搞促销，销售费用的分配重点应该放在促销活动上；如果一个公司同时有新产品、老产品，新产品会投入更多的营销资源。 生产预算按照以下步骤进行： 1．先预测产量，以销定产，本期产量=安全存量+本期预测销量-期初存量。 2．生产成本预测可分为三大块：量、工、费。对于材料的消耗可采用标准定额，但标准定额不