平衡计分卡在科组织绩效管理中的应用价值初探.doc

平衡计分卡 在科协组织绩效管理中的应用价值初探 沧州市科协 刘强 近几年统计数据表明，科协组织进入了快速发展时期，机构不断健全，人员不断充实，经费大幅提高，职能得到强化，影响和带动了一大批科技人员，仅沧州就有学会、企业科协、农技协等组织的科技工作者12万多人接受科协的指导。 科协组织不断壮大，引发了一个问题，如何在科协组织中进行科学地绩效管理，以提高科协工作效率，增强工作人员的服务意识，更好地为广大科技工作者服务。 一、科协组织绩效管理的现状和不足 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。当前，科协组织的绩效管理不尽于人意，主要体现在三个方面：一是受到思想观念的制约，加之相关理论的研究和实践不足，绝大部分科协组织未能真正领会绩效管理意义和作用，有些地方甚至将绩效管理与公务员考核相混淆，严重偏离绩效管理的本源和宗旨。二是在实际应用方面存在着较大的误区，一些科协组织在应用绩效管理时，把绩效管理看成临时的短期活动，只关注其中一两个环节，而忽略了绩效管理过程的持续循环特征，如只重视考核过程和评价，未能进行考核结果的反馈和应用，更谈不上对组织和个人持续提升的效果。三是绩效管理制度化、规范化程度不够，进行绩效管理的科协组织基本上都处于萌芽阶段，缺乏统一的规划和指导，评估设计的内容和体系不够科学，缺乏系统和科学性，找不到一个好的实施办法，一个好的研究方向。 二、平衡计分卡在科协组织应用的可行性 在国外，已经有一种尝试，将应用于企业绩效管理的平衡计分卡应用于政府和公共组织，并取得了良好地效果，在我国，也有一些地方政府和部门进行试点。科协组织地位比较特殊，介于政府与公共组织之间，既从各方面得到党委政府的支持，又不入一般党委政府序列，自由空间较大，应用平衡计分卡进行绩效管理可谓是得天独厚。 平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具（见下图）。 平衡计分卡的核心理念在于谋求组织发展的平衡性和可持续性，它是一种多元化、多维度的平衡理念和模式，以平衡计分卡为基础进行科协组织的绩效管理，对于推进科协职能转变，推动战略的有效执行，促进科协工作目标细化、量化、科学化，改进科协机关内部运行机制，降低行政成本，具有重要的意义。通过平衡计分卡原理来构建战略地图更是体现了科学发展观中全面、协调、可持续发展的要求，体现了科学发展观的平衡理念。 三、平衡计分卡在科协组织的具体应用 参照国内外经验，政府和公共组织的平衡计分卡通常会增加一个维度－使命，置于平衡计分卡的顶端，作为最高目标并以此衡量成功与否，而平衡计分卡的其他维度、目标应予以整合，使组织朝着最高目标迈进。 根据科协组织自身的特点，首先应当确定科协的使命　维度－战略发展目标，再依据科协职能，将战略发展目标进行分解，建立可定性衡量、定量比较的绩效评估指标体系。 1.使命维度。按照中国科协章程的要求，科协组织的战略发展目标为：促进科学技术的繁荣和发展，促进科学技术的普及和推广，促进科学技术人才的成长和提高，促进科学技术与经济的结合。反映科学技术工作者的意见，维护科学技术工作者的合法权益。为经济社会发展服务，为提高全民科学素质服务，为科学技术工作者服务，推动社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设，构建社会主义和谐社会。 2.客户维度。科协做为党领导下的人民团体，是党和政府联系广大科技工作者的桥梁和纽带，是科学普及的主要社会力量，是提高全民科学素质的具体承办者。因此，科协的客户应该有三类，一是党和政府；二是广大科技工作者；三是广大人民群众。根据不同客户对科协组织的不同要求，客户指标可以归纳为：党委和政府对科协工作的评价、科技工作者对科协的认同、人民群众对科协的认知、科学技术普及与推广速度、全民科学素质的水平等等。 3.内部业务流程维度。科学合理的内部业务流程是保证科协组织绩效水平的关健，为实现客户对科协组织的要求和自身的使命，该维度指标应当从科协部门管理内部制约绩效水平的因素出发，结合运行与制度改进机制，科学评估科协组织的绩效水平。该维度指标应当包括：机构设置的合理性、决策水平、执行力、工作效率、监督机制、制度规范程度等等。 4.学