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销售团队薪酬设计的9个原则 摘要: 销售团队是让大多数老板又爱又恨的群体。爱的是，企业的增量、成长在很大程度上取决于他们；恨的是，这类人不仅难招、难管，更难留。 本期开始，本刊特邀在营销团队管理上有十多年经验的企业实战派高管，为我们解读 笔者根据自己十多年带营销团队的经验，从销售团队薪酬设计的角度写一点心得供大家参考。薪酬设计有9个原则：目标清晰；目标等级；收入明确；多设单项奖；中长期激励结合；高贡献＝高收入；做好预算；善用工具；善待员工。 1.目标清晰 目标清晰需要考虑以下几个模块： 可实现：目标通过努力可实现。 目标分解：目标要分解到品牌、品项、品类、区域、客户、年、月（目标分解：业务人员由下而上的分解方案与老板或营销负责人由上而下的分解方案进行对接，会有意想不到的效果）。 策略计划：目标分解切忌平均分配或拍脑袋，每一处分解都有对应的策略与计划去支撑目标的实现。 达成进度追踪：目标达成进度，要以周为单位追踪，一旦发现目标达成与计划有偏差，是某个细分目标不合理？是对应的策略与计划有误？还是执行力出现打折？找出问题，及时纠偏。 2.目标等级 不要只设定一个目标。 目标最好分三级：B级目标（必保目标）、A级目标（优秀目标）、S级目标（卓越目标）。B级目标原则要高于上一年度的实际销售额，是80%的业务人员通过努力可以实现的目标。A级目标间隔要具有一定的挑战性（小间隔就失去了三级目标的意义），至少30%以上的业务人员通过努力可以实现。S级目标通常只有10%的业务人员（高能力高贡献者）能够完成，一般发现空白区域或高成长区域，玩转渠道列表和善于开拓新渠道的销售神兵通常是S级目标的缔造者。 3.收入明确 目标分解和目标等级制定的目的就是要让业务人员的收入明确化。 简单有效：业务人员最关心的抽成和奖金的计算方式一定要简单明确，业务人员自己可以很容易地计算出来，千万不要用只有财务部或人事部才能看得懂的薪酬体系。 契约化：所有达成共识的薪酬制度最好在财年开始前或开始初期，就以“金钱榜”的方式，由营销负责人代表公司与所有业务人员正式签订，如果能由老板亲自签字并盖章，再搞定“金钱榜”签约仪式，越隆重效果会越佳。刘邦筑台拜将，才得无敌之师的统帅韩信。 信守契约（承诺）：业务人员最怕的就是老板年初承诺得好好的，到年底一算“哇，要给这么多奖金”，遂反悔奖金打折，打折了几万元，你失去的不只是人才，还有人心，圈子这么小，你懂得的，以后你再想招到优秀的业务人员，难喽！ 4.多设单项奖 竞争出奇效：品项销售状元、增长率状元、利润贡献状元、销售冠军、月状元、季状元、年度状元等，如果你销售团队人数够多，还可以将名次扩大为前三名。 奖项有新意，好玩。比如：收获失地奖；卖豆腐最厉害的女将，可以颁个豆腐西施奖；卖烤串最牛的男生，可以颁个包公奖（包黑炭呀）；卖面点最强的女兵，来个“米面十二钗”如何？奖项奖的是成就感，玩的是开心。 精神奖励与物质奖励，两手都要抓，两手都要硬。单项奖的重点不是奖金有多少（当然给点小钱他们会更开心），而在于老板（领导）有多重视，获奖者在同事面前有多威风多风光多牛气多唯一。月度冠军奖500元现金外加一个月的每天“冠军专享水果餐”如何？年度状元奖励其父母或老婆（老公）香港玩3天怎么样？惊喜吧，爽吧！ 　　5.中长期激励结合 如果你的薪酬体系只是以年度、季度甚至月度为单位，那么你的业务骨干流失是必然的，因为你都没有考虑到他的明年甚至未来，你又从何指望他跟你共同发展呢？ 中期目标：以3至5年为宜。连续3年或5年，销售增长都达到50%（实际增长看企业情况）以上，或连续5年，达成率都在前三名，奖励一辆小轿车（价值多少根据业绩体量来定，3年从5000万元做到1亿元，奖一辆宝马有何不可）。 长期目标：以5至10年为佳，对核心骨干及卓越员工，车、房、股权激励，你觉得怎么来更能激励他们，你就怎么玩。 有了中长期激励机制，业务骨干的积极性至少提高30%，销售团队的稳定性会提高至90%以上。 6.高贡献＝高收入 注意，是高贡献，而不是老资格，光摆资格而不能持续贡献的人，在队伍里待越久越不妙，越容易成为团队氛围的搅局者。 按工龄加基薪还是按贡献加基薪？哪种更好？不言而喻。 高贡献＝高收入表示，只要预算可控，费率合理，高贡献者就必须报以高收入。如果你公司的业务精英都是年入6位数甚至7位数，那是什么样的马太效应？ 持续贡献：优秀员工的贡献是持续发光发热的，而不是一朝贡献，就坐吃老本，等拿高薪。 能当状元的要奖励，能带出状元的更要重奖。如果你公司内部能有一套健全的梯队人才培养体系，你的企业要宏图大展就有了人才保障。要知道，现在有多少公司不缺资金，不缺项目，就缺将才帅才。 7.做好预算 做好财务预算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中长期的薪酬预算是多少？3%还是5%？先把