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在动态竞争环境中创造并保持优势 书名：动态竞争战略 作者：乔治·S·戴伊 在一个特定的竞争领域中，企业总是希望能对其竞争对手建立并保持竞争优势。优势之所以能得以建立，往往是因为企业拥有一些优秀的资产和能力，而这些资产和能力可以为企业带来卓越的竞争地位。在动态环境条件下，企业应将其注意力越来越多地集中在更新优势的战略之上。 这里将讨论的竞争战略是：企业在减缓现行优势削弱的情况下，如何对竞争对手保持其竞争优势。当然，有很多优势是可以保持的，直到时间将之自然消除殆尽。在竞争变化非常缓慢的环境中，企业可以在被竞争对手彻底取而代之之前，较长时间地保持这些优势。但在动态环境中，优势创造和削弱的过程将变得越来越快，优势也变得越来越短暂，因此，经理人们更强调将他们的重心转移，从追求不容置疑的统计学优势，转向建立某种能持续寻求新的优势源的组织结构之上。 优势转换的双重性 优势迅速转换的环境是一把双刃剑。变化为希望建立新的市场优势的企业创造了机会。而随着竞争环境的持续变化，新的优势又成为新的攻击目标，戴尔电脑从建立到成为“《财富》500强”一员，只花了短短的8年时间。但此后，戴尔电脑却发现，那些曾将企业推向高峰的力量因素，却使之蒙受了极大的打击。 戴尔电脑的优势源于这样一种认识：有经验的PC购买者很少能从传统的零售商店中得到他们所需要的东西。迈克尔·戴尔意识到，这些购买者可能会更愿意放弃那种面对面的服务方式，转而接受价格更加低廉、更加传统的交易方式－－邮购方式。 戴尔电脑所采用的战略是值得仿效的，而其价格优势又无法保持。不久，戴尔电脑就开始面对这样一种局面：大量的邮购对手蜂拥而来，大打价格战。而戴尔电脑则采用了进一步的竞争策略：扩大其核心产品的生产，辅之以质量保障承诺和无限制免费电脑技术支持，以及为期一年的免费在线服务。为使其使用机器人机械地装配零配件的生产方式运转得更加有效，戴尔电脑打出了日后成为其招牌的一着：根据订单制造PC机。使戴尔电脑成为了一个低成本的PC制造商。 戴尔电脑最直接的优势，在于它拥有直接的市场联系。戴尔电脑开发了一个每个工作日可接听7000~8000个电话的系统，使它有能力及时地了解所存在的问题、客户的需求和正在形成的细分市场。而这种获取市场直接反馈信息的能力，是任何一个制造商和经销商都不具备的。在这种优势和技术研发投入相结合以后，戴尔电脑就成为了一个技术领先者。 但是，这两种优势其实并不能充分地保持戴尔电脑的竞争优势，在价格和舒适度这两大直销因素中，一些大的电器超市和一些如康柏和IBM这样的竞争对手几乎也能做得一样好。 为回应这些竞争挑战，戴尔电脑扩大了它在零售分销店中的存货，同时推出了新的笔记本电脑。但这些变化最终被证明是错误的。失败的原因主要是由于其缺乏笔记本电脑的生产能力以及追踪第三方制造商或零售商的能力。 为了扭转颓势，1993年，戴尔电脑的首席执行官迈克尔·戴尔起用了一批老练的电脑业行政人员，组成了新的管理团队。这一团队决定，将公司重心重新转移到戴尔电脑的核心战略－－向客户直销－－上来。为此，公司投入了巨资，更新其信息管理系统，改善其物流系统，以强化现有的价格优势，并撤出笔记本电脑市场。 戴尔电脑的案例表明，优势可以极其迅速地被削弱，但也可以重新获得。由于竞争优势不仅取决于企业的行为，也取决于企业竞争对手的行为，所以，要保持优势，就必须采取更加有效的行为。保持竞争优势，要求企业和竞争对手在行为上存在对应关系，还要求在避免使自己的竞争优势受到对手削弱的同时，建立自己的资源与竞争地位。 竞争优势循环 创造和保持优势是一个持续不断的循环：优势源（优良资产与优良能力）－地位优势（优势对客户的价值）－竞争变化削弱优势－更新投资－新的优势源。 在任何时候，企业都会拥有其自身的资源。其中，有些资产和能力不比竞争对手更出色，但有些就大大超过其对手，而正是这些大大超越其对手的资产和能力，构成了企业地位性优势资源。 优势的竞争地位所带来的市场份额和利益回报，会随着市场竞争格局的变化而不断削弱。在这样一个动态循环中，战略具有两重目的：首先是为竞争对手设置障碍，以保护自己现有的竞争优势；但由于这些壁垒会不断遭到削弱，因此，企业必须保持其对新资产、新能力的投资。 开发新的资产。英特尔不断开发其新的“英特尔芯片”即为一例； 不断改善或更新现有的工作流程，以使现有的能力升级； 采用一些可能损害现有地位的替代资源。由于其长途电话网已不再具有以往的那种独占性和重要性，美国电话电报公司开始向手提电话进行投资； 为资源向新的竞争领域延伸而进行投资。努考公司通过这种方式，完成了从低附加值产品生产向以连铸薄型板材这类高等级、高附加值产品生产方向的转变。 要在动态环境下保持并更新所拥有的竞争优势，经理人们需要了解优势是如何创造出来的，以及它们是如何被削