电网企业所属分公司项目预算管控研究实践.docVIP

电网企业所属分公司项目预算管控研究实践 　　摘要：随着国网集团三集五大的战略部署进一步落实，省市公司如何做好新形势下项目预算闭环管控工作，是摆在各级公司管理层面前的现实需要。W供电公司从市级分公司管理角度，积极实践并努力探索提升项目预算全过程管控的方式与方法，从厘源头开始，梳理项目预算所涉及的各环节管理难点和要点，通过二年来的实践与应用，推动项目预算全过程跟踪管控力度，实现了公司项目预算管理从“财务驱动型”向“业务驱动型”的根本性转变，项目预算执行管控从“相互推诿”转向“责任承包”，公司业务与财务的融合度取得突破与飞跃，增强了公司全面预算管控链条的深度与广度。 　　关键词：电网企业 战略 项目 预算管控 　　近年来，国家电网公司实施“三集五大”战略体系建设，逐步加快推进步伐，通过整合企业资源，实行高效管理，推动国网企业资源配置及经济运行效率全面提升。电网财务管理作为企业的核心环节，强化预算统筹调控，推进项目与资金一体化管控是实现企业资源配置的重要手段与方式。省级公司作为国网公司的全资子公司，通过预算制度推进和综合计划进度管控等多重建设规划，为所属分公司构建了项目预算统一管控平台、充实制约项目预算推进因素库，引导分公司开展项目全过程跟踪管理，推动项目预算管控管理工作再上新台阶。 　　一、形成的背景 　　（一）国网企业集团内部现代化与精益化提升要求 　　随着国家电网公司（以下称国网公司）建设“三集五大”战略体系步伐的加快，日趋严峻的内、外部监管形势，对集团内部现代化管理及精益化水平提出了更高要求。企业的财务管理主要体现在财力集约化目标与财务信息化应用两大方面。 　　（二）财力集约化目标与财务信息化深化应用要求 　　省级公司（以下称省级公司）的年度财力集约化目标要求：深化全面预算与业务预算计划协同衔接，加强项目预算执行过程管控，提升项目预算执行均衡度，促进价值链和业务链的有机融合。在财务信息化深化应用方面，牵头开展 “构体系、建平台，强基础、提职能”项目预算管控部署，落实对基层单位项目预算执行偏差率的分析考核，缩短项目在不同业务职能部门中反映出的进度差异，要求各类项目预算实际执行进度不低于现场形象进度的20%。因此，如何实现项目预算全过程管控，提高项目预算执行进度，是摆在各分公司管理层面前的现实需要。 　　二、内涵和特征 　　强化项目预算全过程管控，一是要理顺预算与计划、能力与需求之间的关系，推动统一的项目管理平台和项目储备库建设。二是要加强预算对业务计划的统筹平衡和服务保障，做好各专业项目计划信息与财务预算模块的集成，实现系统开放、信息共享；三是要促进业务计划对项目预算的支撑与协同作用，组织各业务部门协同参与项目预算编制、执行控制与分析考评等工作，共同履行预算管控职责。 　　W供电公司（以下称W公司）按照统一部署，立足分公司管理角度，以提升项目预算执行进度为出发点，探索建立“管项目储备源头、强过程持续监控、重考核执行效率”的项目预算闭环管理体系，对分公司层面的项目预算实现协同推进，使公司项目预算管控由“财务驱动型管理”转向“业务驱动型管理”，实现了财务与业务纵横一体的项目预算全过程管控机制。 　　三、主要做法 　　（一）管源头，优化管理方式，实现项目储备合规 　　1、厘清项目业务、财务职责界面 　　梳理各类项目预算与财务预算的职责界面，明确项目预算与财务预算的对应关系，推动项目预算与财务预算紧密衔接。构筑项目业务、财务对接机制，落实源头管控职责。 　　2、多渠道征求管理路径，优化管理方式 　　拓展多元化沟通渠道，积累沟通经验，优化管理思路。以往的项目管理，因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理沟通分歧，如：开展项目储备申报时，常常出现项目资本性、成本性支出界定模糊，项目分类储备不明晰、存在串项、重复的情况。为达到从项目申报时就能合规的储备管理要求，W公司积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会等不同方式，寻找各项目管控部门的最佳管理方法和管理路径；用通畅的沟通渠道确保项目预算储备合规的管理目地有效传递。 　　3、扎实推进项目储备库建设 　　W公司按照专业划分的原则构建电网分专业项目等储备机制，完善全口径项目储备库制度。参照“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则进行安排；并结合省级公司规划和年度投资计划调整情况，与发展策划部门一起，从业务归口和管理归口的不同角度出发，合理归集储备项目。由于公司项目管理存在业务归口与管控归口不一致，容易引起业务与管理交叉。如：公司低压下火线路维护项目没有明确的统一归口管理部门，其运行业务属于配电运检，但管理职能又属于营销服务，形成业务发生后找不到预算的归口部门。针对该情况，W公司通过多次协调，明确该类业务预算类别申报应由管理职能