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浅谈企业流程制度建设 　　摘要：流程制度建设可以帮助企业管理和优化业务流程，提升工作效率，为企业创造更多的效益。流程制度建设的核心是形成一个自动化、统一化、标准化并且进行不断优化的流程处理系统。在激烈的市场竞争中，流程制度能快速反应，为企业长远发展和规模壮大奠定基础。 　　关键词：流程制度 信息化 执行力 　　企业发展到一定规模后，由企业最高领导人管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地规划及在关键岗位上培养人才，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小，但是不少企业还是依靠企业家的人格魅力在操作运转。 　　企业流程制度就像一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么？ 　　一、导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要障碍 　　1.流程制度建立过程的随意性 　　首先，在一些关键职责分配上，企业领导不重视，只交给流程管理人员去操作，下面人员往往是议而不决。在新的流程制度推行时，领导不进行表态、强调，员工由于惯性而不去遵守、甚至抵制。 　　其次，一些企业错误地认为，流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以。这会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与企业的业务工作相距太远，可执行性差；二是业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大。由于领导的不重视和业务部门的参与性缺失，这样建立的流程制度往往形同虚设，不能发挥管理的优势。 　　2.执行力在流程制度建设过程中的缺位 　　流程制度既然已经制定了，就要百分之百地去执行。我们的企业往往会发生这样的案例：在体系外部审核时审核老师说把流程制度拿出来，操作人员现场找不到，最后费尽周折在某个角落里找到了。如试想一下，这样的结果就是换一个人换一套操作方式，这样我们的产品质量拿什么来保障？流程制度不适合可以去修改，但是决不能让流程制度束之高阁，无人理会。 　　流程制度是否能够按照预定的规则得到良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及高层领导的管理尺度，我们在执行流程时，必须仅对流程负责，而不是其它的人负责。如在制度流程中，已经规定了你的岗位在这个制度流程中所承担的角色及责任，那么就应该及时地按流程要求执行，而不是要随时不停的去请示领导后才去执行，这样严重影响工作效率。 　　3.流程制度没有及时进行优化和固化 　　流程不是僵死的，要随着企业的业务发展得到持续优化。有些企业制订的流程从发布之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化？一方面是因为企业的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的企业中，由流程管理部门组织对企业流程制度持续收集改进建议和企业管理薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向企业发布。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。 　　随着信息技术的发展，我们的流程制度还需要电子系统来固化，仅仅依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在IT固化的流程中绕道走是不可行的。 　　以上三点是企业流程制度得不到很好执行的主要障碍，知道了这些障碍，企业进行流程建设就成功了一半。 　　二、那么如何建立合理的流程制度 　　那么如何建立合理的流程制度，使企业管理发生质的变化，来不断提高顾客满意和企业的竞争能力呢？联想集团能有今天的辉煌与柳传志重视流程制度建设不无关系，他曾强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按企业文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。” 　　本文参考、调研了海尔集团、联想集团等国内知名企业的一些做法，发现了一些普遍适用的方法，即充分借助现代信息技术，不断进行流程改进，形成战略制定、设计开发、生产制造、采购控制、营销管理，财务审批等一系列系统化的流程式管理体系，来提高办事效率，增强企业核心竞争力，具体做法如下： 　　1.以经营战略为导向的目标管理 　　企业领导人每年组织召开战略研讨会，形成企业长短期发展目标，对企业目标进行分解，形成各部门、各岗位的指标，并定期进行监控，确保组织绩效的达