宝岛眼镜制度创新谋效益.docVIP

宝岛眼镜：制度创新谋效益 从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一成不变到随行就市。宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都在践行着自己的独特诺言，那就是——不断的“调节市场的成像距离”。 作为一家“行事低调”的台湾眼镜制造企业，宝岛眼镜在大陆实行的是直营模式，并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股，组成特色鲜明的“眼镜董事会”。采用这种管理模式，它从1997年3月投资大陆，在武汉开设首家分公司开始，截止到2007年10月1日，宝岛眼镜已经在内地拥有728家分店，加上在台湾的店面，全国共有1118家连锁店之巨。单从这样店面的数据上来说，宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公司的典范。 相比以前的暴利时代，现在赚钱的眼镜制造企业并不多，行业利润率已经大大下降。不过，即便如此，市场上不断涌现的成功营销案例，却让我们觉得疑惑：既然已经严重过剩了，为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢？宝岛在短短的十年时间里，凭什么雄踞四方，凭什么赢得市场的口碑？ 向管理要市场 宝岛眼镜集团1981年成立于台湾，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。 宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势就是直接影响持久竞争力的管理平台。 公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足几百家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是无人敢设想。 对于王智民来说，经营好“宝岛连锁”的关键是管理，而做好管理的关键是合适的人才。要经营好所有连锁店需要诸多得力的经理，“宝岛眼镜”当时在东北区域却只有10名称职的经理。“最让人头疼的是在人事培训方面。我们之所以选择天津作为华北区试点，是因为天津医科大学有一个专门的视光学系，我们可以招到合适的专业人才，可是这一点专业人才远远不够，我们必须自己建立一套培训体系。” 痛定思痛，王智民意识到，尽管公司设立了宽敞的管理平台，但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。而企业管理人才的缺乏，往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。 人才匮乏被王智民认为是公司发展中的一大瓶颈，他决定改变“自己抚养小孩”的管理模式，转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今，培养中层管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年，守一年”的原因所在。 王智民在这一点上相当坚持，始终秉承着父辈创业时“用专业的心，做专业的事”的理念，即使把大部分精力都花在培训上也在所不惜。时至今日，当眼镜行业慢慢规范起来的时候，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼镜的后劲就显现出来了。 突破固有运营模式 王智民很清楚，宝岛眼镜在大陆开连锁店，其优势是管理，劣势也是管理。说优势是因为成功的模式可以复制；说是劣势，则是因为要想突破会十分困难。在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为前面已经有了模式，要跳出来不是件容易的事。 在台湾，宝岛眼镜可算是眼镜行业的龙头企业，经过王智民的父亲王国洲20年的苦心经营，无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验，但是，这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。 为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。 经过几年的不断摸索，王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的一套新宝岛模式：“在国内考察我发现，国内的市场地区性差异实在是太大了，不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异，还有更多的是地方行政策的差异。所以，现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的，但是另外的2