战略模式三选一.docVIP

战略模式三选一 　　面对不确定性，决策者应根据环境风险类型，选择相应的战略模式。 　　下面三个机会游戏，你会选择玩哪一个？在第一个游戏中，你可以从装有75个红球和25个黑球的罐子里，闭眼摸取40次。在游戏开始之前，你要先支付400美元（每摸一次付10美元）；每摸到一个红球，你会获得20美元，而摸到黑球则分文不赚。 　　在第二个游戏中，你每次从装有红黑双色球的罐子里摸球时，仍有机会获得20美元。这一次，红球和黑球的数量是未知的：有可能是100个红球，没有黑球；也可能是100个黑球，没有红球。但是，每次摸取你只需支付5美元，而且可以对任一颜色下注。你可以随时停止游戏，最多摸取50次。 　　在第三个游戏中，你每次从罐子中摸取只需付1美元，而且想摸取多少次都可以。罐子中可能装有红球和黑球，但也可能有黄色棱锥体、钻戒、美钞或嚼过的泡泡糖――总之，什么都有可能。在这个游戏中，你不能下注，也赚不到钱，只能摸到什么就拿走什么。 　　以上每个游戏分别对应一种战略模式，各自反映出不同的思维模式。这三种模式都借鉴了丰富的概率论知识和广泛的商业战略研究。事实证明，每一种模式可以为不同时期的不同公司所用。第一种模式是我们所说的“规划与定位”（Planning and Positioning），即管理者通过收集信息了解自己面对的不确定性，然后根据这些信息对未来下注。第二种模式是“组织学习”（Organizational Learning），即管理者在无法预测不确定程度时随机应变。这两种模式都假定战略决策只需对外部事件做出反应。而第三种模式“建设性变革”（Constructive Transformation）则不同，因为在这个模式中，决策不仅是对环境的（随机）反应，也不仅是为预测环境而付出努力，而是设法利用参与者的资源和活动来塑造环境。 　　你想参加哪个游戏？你的偏好可能会综合反映出你对冒险的态度和你接受的商业培训。更重要的是，哪个罐子看上去更像是你所处的商业环境？你对每个游戏的熟悉程度，可能会表明你所在行业的成熟度――或至少是你们公司在行业中的角色。 　　第一个游戏（内容物相对可预测的罐子）代表着许多管理者经过培训后，至少在他们职业生涯初期对决策方式抱有的一种期望。但是，这种决策方式已不再适合当前的商业运作方式。第二个游戏（过程可预测，结果不可预测）代表着当今许多管理者制定决策的方式，在拥有发达产品线的成熟公司中，这种方式尤为常见。第三个游戏（混乱的商业环境，高级的战略意图）代表着最适合创业型管理者的决策方式。如果你清楚自己对不同决策方式的态度，进而巧妙地利用合适的模式来匹配你的环境，你就可以提高在不确定的世界里成功的概率。 　　规划与定位 　　要了解这三种战略模式的根源，就应当先看一下概率论及其发展史。早在古希腊时期，数学家和哲学家就开始开展罐子实验（否则我们为何要从罐子里摸球）。但直到18世纪初，数学家雅各布?伯努利（Jacob Bernoulli）发表了一篇文章阐述新兴的概率论和统计学，罐子模型才首次见诸笔端。伯努利的工具让人们可以明确地对假设进行检验，从而在不确定性中辨明真相。这将科学革命推向了巅峰，而科学革命中的严格量化又为工业革命的方法奠定了基础。1900年，塔克商学院（Tuck School of Business）设立了第一个商业研究生学位，也就是MBA的前身。MBA是由哈佛大学工商管理研究生院于1908年首次设立。如今，每年仅美国的1，000多所院校就有10万多名以分析能力著称的MBA毕业生。 　　这些毕业生都要学习迈克尔?波特（Michael Porter）著名的商业战略“五力模型”，接受关于决策分析和贴现现金流等定量方法的培训。总之，他们要学习如何玩好第一个罐子游戏：了解行业背景、衡量不确定性，根据市场结构特征挑选出有可能获得积极投资回报的市场。 　　这一模式的典范就是1960年～1977年在敢闯敢干的哈罗德?吉宁（Harold Geneen）领导下的国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation，ITT）。ITT原本只是一家年销售额7.6亿美元的中等规模电话设备和服务供应商，而吉宁将它打造成了一家年销售额170亿美元、在数十个国家中运营的全球性综合企业集团。吉宁不满足于完成核心使命，他还在汽车零部件、化妆品、酒店、保险和半导体等行业收购了350多家公司。会计师出身的吉宁有个广为人知的习惯，他到世界各地出差时，总是带着好几个塞满财务报告的公文包去和各业务单元的管理者见面。他给予他们充分的战略决策自由，但坚持使用严格控制的财务指标来评估他们。布鲁斯?沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）在Big Deal：The Battle