日化行业硝烟弥漫-070201.docVIP

日化行业硝烟弥漫 国内的日化行业曾经造就出许多国人耳熟能详的知名品牌，但在宝洁、联合利华等跨国巨头大举进入后，日化市场被迅速吞噬殆尽，国内企业只能在夹缝中求生存。近年来随着自身实力的逐渐壮大，国内企业开始纷纷向跨国巨头叫板，巨头们当然不甘心让出市场，于是日化行业开始硝烟弥漫。 保卫美加净 短短几年内，国内的知名品牌美加净就经历了辉煌、沉沦、再到回归的曲折，这其中的巨大损失，恐怕也只有上海牙膏厂自己最为清楚了。 失去的品牌。 上海牙膏厂做梦都想不到，原本对携手联合利华寄予的厚望，换来的却是自主品牌的没落。1994年，上海牙膏厂与联合利华开始合作，联合利华获得了“中华”和“美加净”两大品牌的使用权，首轮使用期到2000年底，并为此按销售额向上海牙膏厂支付一定比例的使用费。 其后就开始了美加净的噩梦，联合利华每年对自有品牌洁诺投入高额的广告费用，却对美加净不闻不问，没有广告等于将美加净雪藏起来。联合利华甚至压低美加净产品的原料，同时降低价格，使美加净沦为低档品牌。在联合利华的打压策略下，美加净产品的市场销售大幅下降。 美加净回归。 在看清联合利华的真面目后，上海牙膏厂在租借期满时毅然收回了美加净的使用权。在采取设计新的包装、改变用料、重新进行市场定位等一连串措施后，美加净牙膏的销量和市场份额均有了大幅提升。 上海牙膏厂从美加净的复苏中看到了希望，对于同时租借出去的中华品牌，尽管销量位居国内市场之首，但销量上的波动也令人不得不对联合利华有所怀疑，况且找回信心的上海牙膏厂自信能够做得更好。 联合利华意欲何为。 若论营销实力，联合利华绝对远在上海牙膏厂之上，为何在美加净回归前后市场表现会有如此的天壤之别呢？人们不禁要问，联合利华意欲何为？ 对于美加净品牌的沉沦，联合利华自己的说法是品牌策略调整，因为美加净与中华定位过于接近，因而将美加净品牌用于出口，是国外市场环境的恶化使得美加净一蹶不振。这种说法似乎很有道理，其实根本站不住脚，既然美加净与中华如此相似，联合利华为什么还要一起买进呢？ 联合利华与上海牙膏厂合资的真正动机已经很清楚，通过并购获得中国品牌使用权是假，打压竞争对手才是其真正目的，开始几年对美加净的品牌经营只是挡箭牌而已。只不过这些伎俩在精心的伪装下，难以短时间被识破罢了。 联合利华的三种武器 联合利华在跨国经营上经验丰富，但更大的能力在于因地制宜地调整，在中国经历了曲折后，逐渐打造出三种威力无比的武器，得以在市场上立于不败之地。 彻底的本土化。 “思考全球化，行动本土化”，这就是联合利华的全球化理念。 本土化是跨国企业广为采用的方式，而联合利华实施的是彻底的本土化，具体来说，就是将日常运营的方方面面都纳入本土化的范畴。在联合利华中国公司，90%以上的管理人员都来自本地，使文化融合不再成为问题。研发上，成立上海研究中心，研发人员全部来自本土，并与全球其它研究中心实现资料共享，增加中外技术交流，并且结合中药理论开发具有中国特色的产品。 联合利华还把在中国国内的采购比例提高到90%，降低成本的同时还加强了与本土企业的合作。联合利华甚至还努力寻求在国内A股市场上市，使公司与公众的联系更为紧密。在对外公关和宣传上，联合利华也着力打造本土化的企业形象。 玩转品牌。 联合利华拥有旁氏、力士、夏士莲、奥妙、立顿、和路雪等许多世界知名品牌，且跨越多个领域，但并不杂乱，这得益于所采用的集中战略。联合利华的集中战略包括三个方面：行业、品类和品牌，维护优势领域和品牌，使一线品牌占到业务总量的80%，年增长率达到5%。 联合利华严格控制品牌数量，品牌压缩的标准是是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，比例上大致是从2000个品牌中选出400个，未被选中的品牌有些卖掉，有些则根据业务需要重组到选中的400个品牌中。 联合利华并非简单地将全球品牌照搬到本土，而是进行本土化改造，使之更加适合本土市场需求。全球品牌只是联合利华品牌结构的一部分，联合利华还通过并购获得本土品牌的所有权或使用权，用先进的技术和营销经验加以改造，既继承民族特色，又注入新的内涵，使用本土品牌能够获得更多的文化认同，降低市场风险。 营销打天下。 渠道对于日化产品尤为重要，联合利华对于渠道建设和管理深有心得，这也为其抢占市场提供了重要保障。联合利华的销售渠道不仅大面积覆盖到城市，还遍及全国1800个县中的1500个以及1/3的镇。在保证覆盖面的同时，联合利华也进行了渠道瘦身，将在华经销商数量从600家削减到300家，并将超市、大卖场从渠道中独立出来，改由联合利华直接供货。联合利华还与终端零售商结为合作联盟，共享产销数据库。面对如此大规模的渠道，联合利华拥有一整套先进的渠道管理机制，确保渠道的双向畅通。 市场推广是打造品牌的关键，联合利华在市场推广上舍得花大手笔，单个品牌的市场推广费用竟然占到销