宝钢的设备维修体系--设备计划检修制实施的要点.doc

宝钢的设备维修管理体系--设备计划检修制实施的要点 ?? “设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：　　　 ??? 1、企业的设备管理方式：按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换； ???? 2、企业设备的检修管理：要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母z来表示）和小修（用字母x来表示）来制定并实施计划检修,称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。 ??? “计划检修模型”的形式， ???? 3、企业设备的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用； ??? 4、企业设备管理工作者的任务：就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM （即：企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。 ??? 除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。 ??? 应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用，尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。 ??? 宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？”，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工。没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我：“你们是如何进行设备管理的？”。我就按上述的“计划检修制”，向他一五一十地重述了一遍。他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平；纵坐标表示的是企业设备综合费用。 然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。 ??? 之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。） ??? 然后，将两条线叠加合成，得到了黄色的线，表示“综合费用走向”。 ??? 画完了实线，他又画了两根虚线，并对我说：“您反对的事后维修（管理水平低的）和您赞成的计划（预防）检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。但是我们和你们不同，我们追求的是“红”点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。 ??? 当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管”；“计划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间，设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？”我问到这里，看来他也不知所措，于是他把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了。 ??? 后来，当老师讲授到了这个课题时，我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理的“红”点，在事后维修（不管）和计划检修（要管）的中间，是既要管而又要不管，这是如何做到的？”，老师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习的都存在类似的理解问题，你们也不例外，我们是按PM方式进行管理。所谓PM，（详见下图）。?? ??? 这里：上图中一些代号的含义是： ??? PM：生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式，是合理的组合； ??? BM：事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为； ??? TBM：以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修； ??? CBM：基于状态的维修； ??? CM：改良维修。 　PM是服务于生产的维修，是在设备管理方式中，要考虑设备的“维修策略”，不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略”的核心是企业的成本控制”，如： ??? 1、TBM：计划检修 ??? 你们是：设备零部件，按计划到了一定的使用周期就“换”； ??? 我们是：设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看”，看看是否还能使用，如果还没有到更换的极限值，则继续使用，以节约维修成本，同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修； ??? 2、CM：改良维修 ???