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绩效管理培训教材 目录 绩效管理的概念 三诺绩效管理介绍 三诺绩效指标设计 绩效考核实施要点 从绩效考核到绩效管理 内容 着眼点 重心 上司角色 流程 沟通模式 绩效管理目的 绩效影响因素 工作动机 心智模式 努力程度 能力 机会 工作环境 激励 工作特征 工作资源 员工的组织承诺。 绩效考核模型 绩效考核模型 绩效管理模型 绩效管理模型 我们的绩效管理模型 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 目录 绩效管理的概念 绩效管理介绍 绩效指标设计 绩效考核实施要点 以战略的高度定位绩效管理 战略目标的执行力主要依赖于全体职员工的业绩贡献，而职员工的业绩提升的主要手段就是对职员工进行有效的绩效管理。因此，公司将绩效管理提升至战略的高度，将绩效管理作为战略目标执行的手段和保障。 年度经营战略--KPI 三诺电子全年保证完成销售额7亿元（音箱5亿）； 控制总成本、实现既定的利润率； 制造费用控制在8%,（含折旧，但不含折旧费6.6%）, 除去音箱事业部与塑模事业部5.8% ； 生产效率达成率年内达到120%以上； 交期批达成率年内达到95%以上； 产品直接成本下降：每季3%； 库存周转天数为10天； 年度经营战略--CPI ERP工作全面推行，在2005年9月全面验收； 成立绩效小组,推行绩效考核工作并按月考核，，年度按月评分结果颁发年度奖金； 策略采购委员会在3月份起有效运行，推动供应链管理，有效降低成本； 全面推行财务预算管理，费用控制落实到部门及个人进行负责； 以全面计划为轴心，成立计划管理部，对公司制造系统、效率、交期负责，及各部门的计划进行稽核跟进； 推动公司生产技术及产品质量，满足计划； 专项重点: 启动数码移动音响产品、专攻MP3，手机、笔记本的配套市场，并在4月份正式成立MP3数码事业部独立运作，力保在6月份推出自己设计的MP3产品。 绩效管理的特点1 基础管理薄弱，以1个月为考核周期，以2个月为一个绩效计划周期，以灵活应对工作异常多的状况； 视指标的分解制定过程，针对不同人员建立相适应的考核指标； 采用月度奖罚与年度奖罚相结合的形式，公布公开化一的奖罚标准，保障奖罚兑现 ; 在经济奖罚之外，采用“末位淘汰”制的方式，期望借此实施相当的工作压力； 绩效管理的特点2 制定清晰的可执行的绩效管理流程，以确保绩效管理的顺利运作; 重视对过程的考核，设CPI任务、履职程度及总经理专项任务三种途经; 重视绩效面谈与改进工作 ； 重视绩效管理工作的培训教育工作 绩效管理组织 组长：刘志雄； 职责：统筹管理绩效管理小组，负责绩效管理的工作方针和方向。 副组长：谢晓； 职责：具体主持执行绩效管理工作，汇总考评结果并督促绩效改进。 副组长： 施廷云；职责： 负责绩效考核数据的汇总与发布（财务相关）。 组员： 职责： 具体执行考核数据的收集、核实与汇总。 组员：职责： 非财务考核数据的收集、核实与汇总，绩效管理工作成效分析，绩效改进的辅导与督促 绩效管理流程 绩效管理对象 考核所适用的对象： 公司高层管理人员 公司职能部门职员 公司生产部门管理人员 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、停职愈半个月时间以上者 生产部门直接员工和间接员工 绩效管理内容 绩效管理频次 绩效管理权限 绩效管理结果控制 绩效管理结果控制 考核结果使用 目录 绩效管理的概念 三诺绩效管理介绍 三诺绩效指标设计 绩效考核实施要点 确定关键业务能力 确定责任承担者 KPI的平衡性测试 公司级考核指标 A类考核表 指标汇总表. B类考核表 目录 绩效管理的概念 三诺绩效管理介绍 三诺绩效指标设计 绩效考核实施要点 绩效管理实施细则 绩效管理实施要点 如此 “沟通” 如此 “沟通” 如此 “沟通” 如此 “沟通” Q A 谢谢您的时间和支持！ 薪资调整 培训发展 职务升迁 绩效工资 工作指导 人岗匹配 人员评价 管理沟通 ······ 高层管理人员 职 员 ? 员工 管理类人员 技术类人员 业务类人员 涉及人员 经理级以上 管理/财务/制造等 研发/工程 营销人员 直接/间接员工 指标内容 个人KPI目标 √ × × × × 个人承担部门CPI √ × × × × 部门履职情况分 √ √ √ √ √ 评核人 主管总监 部门经理 部门经理 部门经理 主管 核准人 总经理 主管总监 主管总监 主管总监 经理 面谈人 主管总监 部门经理 部门经理 部门经理 主管 优劣比例 （A）类20% （B）类60% （C）类20% （A）类20% （B）类60% （C