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中南财经政法大学人力资源研究中心 《薪酬管理》提纲 管理困境:员工为什么对薪酬一直抱怨不朽？ 什么是360。薪酬？ 可变薪酬与绩效加薪有区别吗？ 薪酬管理的难点有哪些？ 薪酬管理需要把握哪些重大决策？ 薪酬管理的“度”如何把握？ 如何设计公司的职位薪酬体系？ 如何设计公司的技能薪酬体系？ 如何设计公司的薪酬结构？ 如何破解公司薪酬成本与人工成本控制神话? 第一讲 走出困境：员工为什么不满意 现实分析： 国务院发展研究中心企业研究所“中国企业人力资源管理调查报告”显示:集体企业薪酬不满意程度为17.9%,国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬不满意程度分别为28.9%、28.5%。 薪酬水平已经很高了，员工为什么还对薪酬不满意？ 观念更新：薪酬满意度四维理论 薪酬满意度单维构建： 超出期望值——满意 达到期望值——基本满意 低于期望值——不满意 薪酬满意度四维构建： 现实透视：如何提高员工的薪酬满意度 一.职位设计平台完善了吗？ 20%—80%定理 二.薪酬管理分类分层了吗？ 薪酬需要的五层次理论 三.薪酬体系均衡了吗？ 内在薪酬与外在薪酬 四.考核与薪酬衔接了吗？ 打印部的故事与“制度”的物化 五.薪酬结构公平了吗？ 薪酬公平理论 六.薪酬沟通了吗？ 行为改变层次理论 一.职位设计与薪酬管理 职位设计不善导致薪酬管理陷入困境： 20%—80%定理：在很多企业中存在这样的问题，即一个职位上20%的工作量需要一个具备硕士学位的人去做，80%的工作只需要一个本科生或专科生来完成。 职位薪资制：员工不满意 能力薪资制：企业、员工本人及其他员工都不满意 职位划分过细：导致企业薪酬等级划分过细，进而导致员工在不同职位之间的轮换很困难，员工会盯着职位的等级而非个人的能力和绩效。 二.薪酬的分类分层管理 薪酬激励的本质是要满足员工的需要，而要满足员工的需要，必须了解员工的需要是什么、处于哪一个层次？ 薪酬激励的机理见下图： 马斯洛的需要层次理论 一种需要一经满足，另一种需要就会取而代之； 只有低层次需要得到满足时，高层次需要才会起作用； 高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多。 马斯洛“需要层次理论”的应用——员工薪酬需求的五层次理论 第一：员工期望所获得的薪酬能满足自己的基本生活需要； 第二：员工期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入部分有所增加； 第三：员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待； 第四：员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定； 第五：员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，充分实现个人价值。 三.薪酬体系均衡 员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。 员工在公司获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。 员工有时会以要求提高外在报酬（通常为薪酬）的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。 在这种情况下，简单地增加薪酬并不能从根本上解决企业由于内在薪酬不足而导致的冲突。 四.考核与薪酬对接 打印部的故事：节约的打印纸 “制度” 可以物化吗? 技术可以物化为机器、工具，制度可以物化吗？ 挡板、栅栏、打卡机 感觉可以物化吗？ 飘带 五.薪酬结构公平 公平理论的基本模式 投入与产出：内部公平、外部公平 公平理论的投入产出及比较对象 员工重新确立公平的几种方式： 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位 公司如何做到薪酬结构公平：3P理论 职位评估（ pay for position） 能力评估（pay for person） 绩效评估（ pay for performance） 六.薪酬沟通 沟通是解决矛盾的最有效方式。 但当前，仍然有很多员工对自己企业的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。 表现： 理念偏差：薪酬只是人力资源部门的事，与其他管理者和员工无关； 高层做势、中层做实、基层做事 认识偏差：薪酬沟通停留在媒介层面，认为沟通就是在宣传手册、执行方案、光盘或内部刊物之间进行选择。 员工薪酬行为改变层次理论 通过培训等各种信息交流途径均可提高知识水平、改变知识结构。 态度中带有情感成分，并非理智能够随便驾驭的；并且态度的改变往往受到各种复杂的人际关系的影响。 个人行为的改变不仅由动机决定，同时还会受到态度的意向成份和由性格决定的习惯的影响。 群体行为的改变，必须首先改变群体规范，才能使群体成员在心理上减轻压力，使行为改变变得容易和自然。 企业为什么忽视或拒绝薪酬沟通？ 其一：企业薪酬体系和福利制度相当混乱，既非精心设计的结果，也无法实现持续性管理，越沟通困惑越多，管理上纠纷越多； 其二：企业选择“薪酬保密”制度，理由是“只有这样才与