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从希望童书到童书希望 　　摘要：作为山西出版传媒集团深化体制机制改革、转型跨越发展的一个缩影，希望出版社连续几年的大步发展正成为一种现象，受到业界关注，在生产规模逐年扩大、图书品牌日渐成群、联动产业不断延伸中，希望出版社已经走出了一条童书出版的希望之路。 　　关键词：希望出版社 改制 跨越 全国排名第10位 　　2012年对希望出版社来说是一个新时代的开始，在刚刚公布的中国出版2011产业发展报告全国出版社综合指数排名中，该社在少儿社中首次排名全国第10位。这是转企改制给希望出版社带来的崭新的跨越，它是希望出版社成立20多年来的一个历史性突破，这也是一个艰辛而富有激情的跨越，它记载着希望人破茧成蝶的一个个片段、一份份努力。 　　一、引进民营人才，革新分配机制 　　――由有了图书找市场到建了渠道上项目 　　当今中国，重视早教已成社会风潮，以出版少儿图书、少儿教材教辅为主的希望出版社，一度被同行们认为是天赐福音。然而希望人很明白自身的内部机制，多年形成的教辅依赖症，让早已进入小康的希望社在许多方面还停留在传统的模式上，其出版实践在某种意义上一直游离于市场经济体制之外：队伍缺乏市场操控能力，产品缺乏市场竞争力，品牌缺乏市场影响力……产业发展基本靠教辅打天下。 　　2009年，按照山西出版传媒集团体制改革与机制创新并重的改革方向，希望出版社在转企改制后，从制约自身发展的瓶颈找原因，不断探索和完善符合本社发展实际的体制机制。在经过充分的调研后，梁萍社长认为在制约该社发展的诸多因素中，体制是根本，人才是关键；首要任务是突破现有体制，引进关键人才、激活整个队伍，通过借脑、借力，整合资源，为我所用，最终达到借市、育市、开市、占市的目标。 　　在希望社领导班子看来，民营企业的市场嗅觉、应变能力是该社亟待加强的，融入民营人才将会取长补短，融入民营人才也会形成异质资源整合，异质资源整合才会激活内部活力，才会产生“鲶鱼效应”。按照山西出版传媒集团“用好现有人才、稳住关键人才、引进急需人才”的人才理念，希望出版社打出了体制改革的第一记重拳：高薪聘请民营业界翘楚，塑造过硬营销团队，打造希望童书的市场新形象。 　　经过认真考察、多方接触、严格选拔，曾经有过愉快合作经历、在民营教辅市场有一定规模和良好口碑的辽宁龙图文化公司年轻的经理高明俊进入了希望社人才选拔组的视线，双方一拍即合，高明俊成为希望社历史上第一位真正引入的外脑，出任该社下属市场教辅推广公司――广通久公司的总经理。此前，高明俊与国有出版企业曾有过初步的合作经历。在今天更加成熟的他看来，国有企业的稳固可靠以及它所拥有的广阔平台，正是他最需要的依托。所以当希望出版社向他发出诚意邀请时，他欣然接受。 　　与民营人才合作在出版社范围内已是不乏先例，但是将民营人才直接纳入国有体制内，成为国营企业的一员，却鲜有新闻，这是希望出版社的一种尝试，也是希望社在体制改革上的先例。正如他们希望的那样，就是这个最初的改革举措，带来了希望社此后鲜明的变化――发行队伍由弱变强，图书市场逐步扩大，品牌规模日渐扩张，希望社也由此驶入了发展的快车道。高明俊入主广通久公司以来，一串连续动作带来了全新的变化：针对公司制度只见于纸上的状况，他重新建章立制；在公司内部展开问卷调查，摸清公司员工思想动态；从建设渠道开始，打通公司产品走向终端的梗阻；从绩效考核着手，激发员工工作的积极性。几个轮回下来，从前涣散的广通久公司变成了一个人人有目标、个个有收获的紧张而有序的战场。 　　体制机制活了，改革的成效也显现了。一年时间广通久公司就扭转了久亏不盈的局面。这是希望社打的一个漂亮仗，其意义不仅仅是利润的增加，更在于它的影响深远，他们拥有了一支精干、高效的营销队伍，并发作用于编辑领域，并发作用于全社面貌。广通久公司的成功，也让希望社的领导班子更加坚定了改革的决心，通过一系列有针对性的绩效制度改革、人事制度改革，奖勤罚懒，任人唯贤，希望社内部形成了员工争先恐后、部门团结协作、领导职责明确的良好发展氛围。 　　有了初步合作的成功，梁萍社长决定让“鲶鱼效应”发挥到极致，加大内部考核力度，把与民营公司的合作推向深入。2010年，希望出版社以辽宁龙图文化公司为基础，成立该社东北出版中心，并把与高明俊在广通久公司的合作从年薪制改为利润分红制。以利润分红提升效益，以利润分红留住人才，既符合现代企业发展趋势，也符合希望出版社的发展实际，更符合作出巨大贡献的合作方的切身利益，是一个更加深入、更加科学的共赢合作。“利润分红让我的成绩得以确认，东北中心成立体现了希望社对我的全面认可，作为希望社的一员，我必须全力以赴。”高明俊如是说。 　　是制度留人还是诚意留人，我们姑且不论，但希望社与民营翘楚合作所实现的双赢，却让我们看到了一个奋发有为、