第三章工程项目管理的组织.ppt

第三章 工程项目管理的组织 组织的基本原理 一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。 工程项目管理组织 是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 项目组织的基本形态见下图 二、工程项目组织的特点 三、项目组织的基本原则 四、工程项目管理组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： ①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； ③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费； ④有利于项目工作的管理； ⑤有利于项目内外关系的协调。 组织与目标的关系 组织与目标的关系 项目管理规划的要点为： *项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度 要求等约束性目标。 *项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解 体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管 理目标及阶段控制目标。 *项目组织结构设计及任务与职责的分工。 *建立项目组织机构的规章制度。 *资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。 第二节 工程项目管理组织结构的确定 一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。 1 . 管理层次与管理跨度的关系 （1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 （2）管理跨度 （1）管理跨度也称管理幅度，是指一名管理人员所直接管理下级的人数。指一名上级管理人员所直接管理的下级人数 （2）邱格纳斯公式：C N（2N-1+N-1） （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 2、部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 （二）组织活动原理 在研究项目组织活动的问题时要注意四个方 面的问题：组织要素的有用性、要素相关 性、要素的能动性和运动规律性。 ⑴组织要素的有用性 ⑵要素相关性 ⑶要素的能动性 ⑷运动规律性 二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则 （一）管理组织结构确定的依据 ⑴项目自身的特点 ⑵承担项目公司的项目管理要求与管理水平 ⑶委托方的要求 ⑷项目的资源情况 ⑸国家的有关法规 （二）管理组织结构确定的原则  ⑴工作整体效率原则 ⑵用户至上原则 ⑶权职一致原则 ⑷协作与分工统一的原则 ⑸跨度与层次合理的原则 ⑹具体灵活的原则 三、工程项目管理组织的建立步骤 ⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准 §1.2 建设项目管理的组织形式 1、 独立筹建处（建设单位自筹自管） 弊 端 不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑 考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。 三、项目管理组织设计 1.项目管理目标的确定。 2.项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。 3.项目管理工作任务、责任、权力的确定。 4.对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析， 确定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。 5.确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任务 落实到人员或部门。 6.建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成 管理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。 7.项目管理人员的选择和任命 或委托、签订管理合同 。 8.在上述基础上进行管理信息系统的设计。 （一）项目管理模式 1.业主全权管理 2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的具体