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生产线里的学问 　　以下两个案例，怎么看都令人觉得不可思议。 　　2012年里，来自荷兰的达夫卡车从中国供应商采购门脚踏板，一种铝制的抛光的铸造件，从中国工厂造好、包装整齐运到欧洲组装线，也比在当地生产便宜。而同时，在整车制造商的在华工厂却从加拿大进口门锁插销，一个没多少科技含量的部件。在这个加拿大供应商的全球布局中，类似的产品在中国也有生产能力。 　　毫无疑问，在质量和送货时间都可靠的前提下，整车制造商会选择便宜的供应商。但问题是，在过去的十多年里，全球都在思考制造业的转移，中国等新兴市场国家的加工企业，令跨国公司的本土和海外工厂都胆战心惊，担心某天一觉醒来，业务就被人抢走了。 　　对于学术界，他们一直感兴趣的案例是新兴市场何时会出现跨国巨头。这些在发达市场商学院研究多年的教授们，希望能够为身边的企业提供关于竞争的建议。现在，如果把上述案例综合考虑的话，究竟谁该害怕谁？跨国公司一直担心中国低成本制造冲击自己的本国业务，这在第二个案例中似乎是个反证。 　　我们先来看看这个案例，他们刚好在年初做了一轮宣传，透露出更多细节。麦格纳国际位于加拿大安大略省一间工厂自从1985年起，就开始生产轿车、卡车和小型货车门的插销（latch）。尽管这个零部件产品的组装过程需要费很多道工序，然而它却很容易被打包以及运输到世界上的任何地方。这也就使得麦格纳的客户出于控制成本的考虑都希望它去在中国也开一家工厂。 　　麦格纳顺势满足了客户的这一需求，2001年在中国昆山建立了一座插销工厂。不过，原来位于加拿大的工厂也照常运转。随后的10年里，加拿大工厂经历了行业起伏，它在2006年开始思考如何保存自己并获取利润。 　　和大多数制造企业一样，麦格纳也请来了丰田专家现场指导，希望打造一个世界一流的制造体系。效果是显著的，不过可以看出，过去是多么的无效率。麦格纳加拿大工厂提升了25%的生产效率，质量提升了60%，新项目投资下降了20%，空间占用率减少了15%。在这个效率下，即使北美汽车从2000年的1700万辆下滑到2008年的870万辆，工厂依然能够保持盈利。 　　这个举措现在成为麦格纳公司的三大优先目标之一。另外两个是创新和领导力发展系统（leadership development system），目的是发现公司优秀的人才。 　　这种经验对于麦格纳来说，有更为重要的指导意义。麦格纳在全球的生产布局中，很多部分是大块的制造件，比如卡斯马铸造，内外饰，以及复杂的部件，比如镜子，门锁系统，动力总成部件。制造效率提升是它们生存的关键。 　　提升麦格纳的工厂水平来达到世界级制造能力，成为CEO唐·沃克（Don Walker）带领这家世界领先汽车零部件供应商参与全球竞争的信心基础。他说：“我们的目标是将所有的麦格纳工厂都打造成世界最出色的制造基地。事实上，如果我们无法称为最佳，那么我们也不会成为成功公司。” 　　沃克在公司总部成立一个小组来审查这些生产活动，是否可以更有效率，以及是否可以砍掉多余成本。沃克的注意力都在生产上。他说：“客户付钱给我们来生产部件，不是让我们去四处开分公司，我们所有制造的价值都来自生产一线。” 　　如何扭转局面 　　麦格纳的加拿大插销工厂如愿取得了业内的领先地位。世界级制造系统的转变为其它300多家汽车零部件工厂上了重要的一课。 　　现在，麦格纳成为了在任何时候都能粉碎“加拿大没有竞争力”的工厂典范。从某种意义上来说，这间工厂也是其它加拿大制造商在高美元和全球化的压力下保持竞争力的一个标杆。麦格纳闭锁系统的总裁Frank Seguin表示：“如果你是一家高效企业，如果你是世界级，你具有竞争力，那么你的客户就会愿意用你在高成本国家的产品来支持他们自己的产品。” 　　来自中国工厂的参观意见证实了麦格纳加拿大门锁工厂的实力。在加拿大，组装一个侧门插销的时间是3.2秒，这让前来对标考察的中国工厂员工感到压力。 　　缩短产品组装时间是制造企业最常见的提高销量的考虑手段。要实现这一点，需要的是对产品设计的深刻研究，整合制造方面的所有技巧，以及来自员工的经验知识。在多伦多大学公共与经济政策教授David Wolfe看来，如果企业想要生存下去，这一点至关重要。 　　麦格纳整合了这几个方面。它从1980年代便开始在工厂实施的丰田生产方式所积累的经验，在现在依然发挥重要作用。比如强调精益制造，减少浪费以及关注质量。 　　一辆汽车会有上千上万个零件。门锁插销属于最不起眼的那类。即便如此，它也可能由80个部件组成，随着先进配置在车型上的应用，比如商务车的电动自动侧滑门，无线感应的后备箱门，门锁机构也变得越来越复杂。 　　由于量的巨大，全球每年销售7 0 0 0万辆车，意味着有3.5亿个以上的门锁机构被制造商生产出来，年年如此。