穿过传统与现代的“羽化”之门.docVIP

穿过传统与现代的“羽化”之门 　　流程银行是一种先进的银行经营管理模式，是银行业经营管理体制的一次重大变革。从试点的成果来看，流程银行建设推动了农村中小金融机构经营活力、内在动力、核心竞争力的提高，促进了发展方式的转变、经营管理模式的转型。 　　那么，农村中小金融机构为什么要推进流程银行建设？地方小银行开展流程银行建设有几大要点？其在流程银行建设中普遍遇到哪些问题？本刊记者亲赴广东进行专题采访，针对记者提出的上述问题，广东省联社合规部副总经理王磊珊做了精彩的解答。 　　不按一个模子去做 　　《中国农村金融》：请概括一下广东农信社开展流程银行建设的整体推进情况。 　　王磊珊：实际上，广东农信社早在2007年就开始了这项变革的探索，一直做到现在。基于几年的探索经验，2012年6月，广东省联社出台了详细的流程银行建设指引，帮助各法人机构规范化地开展流程银行建设。 　　具体来讲，广东农信社开展流程银行建设，是针对地方小银行的实际展开的。目前，广东省农信系统内已有45家法人机构开展流程银行建设，每个地区都有1～3家试点。省联社按照“一地区一示范”的原则来推动，分四个阶段：高明试点首先发轫，接着按大中小型区分，选择存在明显地区差异、规模差异的3家联社做试点，并形成流程模板；然后每个地区都有试点，再进入到全省推广阶段。目前，河源、肇庆、梅州三个地区已完成现场建设工作。总体来看，流程银行建设不是按照一个模子去做，而是“一家一式”，每家都有个性化的东西，但共通的是对流程银行管理模式精髓和建设原则的遵守。 　　最重要的变革 　　《中国农村金融》：农村信用社过去沿袭了几十年的组织形态，积聚了哪些管理缺陷和问题？ 　　王磊珊：这里我想要首先说明一点的是，农信社过去沿袭多年的组织形态，不是都不合理，起码在特定的历史阶段是合宜的。广东省内各地区差异非常大，经济发展水平有省内东中西部之分，有些地处“西部”贫困落后地区的农信社，还就是适应那种旧的组织形态，这是由其所处发展阶段决定的。而那些已开始向现代银行方向迈进的机构，则确实面临着旧机制弊端的制约，需要大胆创新。 　　时代发展了，以前几十年三层两级“金字塔型”的旧的管理模式，部分农信社已经不适应了。不管是营销方式还是管理模式，都显得落伍了，跟不上金融市场化的步伐。例如，在内部管理中，部门或基层网点运作缺乏系统性和关联性，各自为营，缺乏有效的沟通与协作；在业务操作上采取师傅传徒弟的方法，师法迥异，造成同工不同调，引发操作风险；在经营上缺乏专业、综合的营销队伍，信贷员不是真正意义上的客户经理，受传统、惯性等客上门的经营模式影响严重，直接影响竞争力等等。 　　而理事长对经营层没有实质意义上的任免建议权和最终的考核权（由上级单位考核经营层），但理事长又是机构经营与管理的最终责任人，这种责权不对等的矛盾也会引发各种深层次的问题。 　　《中国农村金融》：流程银行能否解决这些问题？流程银行有哪些特点？这些特点能否使农信社焕发生机？ 　　王磊珊：流程银行要对旧的组织形态进行彻底改造，它能够革除农信社旧的弊端，有针对性地解决上述问题，从而使机构重焕生机活力。 　　一是机构的扁平化。将原二级三层的金字塔管理结构，改成“总行或总部—各分支机构”的扁平化管理架构。扁平化管理不但能缩短管理链条、提高管理效率，还能在某种程度上打破大锅饭，调动每个基层网点的工作积极性。但鉴于农合机构点多面广，差异性较大，网点集中于城区且数量不多的机构，更适宜实行机构的完全扁平化；而网点过多（如超过40个以上）或分散于偏远乡镇的机构，能否实施完全的扁平化，则应因地制宜，以免管理失效。 　　二是管理的垂直化。将机构所有经营管理活动按照细分客户、管理整合、风险管理的需要，分设为若干业务或管理条线，明确各管理条线的职责与分工，并通过委派风险经理、运营主管、合规经理等，实现管理垂直纵向到底。而对委派的经理或主管由其服务网点和委派部门双向考核，使他们能服务好各基层网点。 　　三是经营的集约化。经营集约化能降低运营成本，提高管理效率，也能提升业务操作水平，实现操作风险的收口管理。为此，中后台业务或管理活动能整合的就尽量整合，如集中授信审查、集中放款审核或放款、集中处理不良资产、集中档案管理、集中现金管理、集中报账、集中事后监督等等。 　　四是操作的标准化。将所有的业务及管理活动，通过梳理、绘制简单易懂的操作流程图，明确各操作环节中的合规要求、风险点及防控措施，达到规范、固化操作活动的目的。我们编写了每个岗位的手册，将流程操作环节的要求与岗位职责相关联，大大提高了内部制度对风险提示和事前防控的针对性和有效性，达到了“一业务一流程，一岗位一手册”合规管理与规范操作的要求。 　　五是决策的程序化。法人治理是自上而下的要求，也是股份制改造的