人力资源管理师要点.doc

第一章 企业人力资源规划 部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。部门结构的选择应考虑以下因素：1、企业规模的大小。2、各部门工作的性质。3、外部环境的复杂程度和变化速度。4、企业的技术状况。5、企业成员的素质状况。非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。组织结构调查的准备资料：1、工作岗位说明书。2、组织体系图。3、管理业务流程图。1、组织结构现状与分析。2、组织决策分析。3、组织关系分析。1、岗位名称的分析。2、岗位任务的分析。3、岗位职责的分析。4、岗位关系的分析。5、岗位劳动强度和劳动环境的分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。改进岗位工作设计的内容：1、扩大工作范围。2、工作满负荷。3、劳动环境的优化。1、影响劳动环境的物质因素。2、影响劳动环境的自然因素。劳动定员的概念：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。3、合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。4、合理的劳动定员有利于企业加强管理。5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2、定员必须以精简、高效、节约为目标。3、各类人员的比例关系要协调。4、要做到人尽其才，人事相宜。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。:N=W/q(1+R) N-人力资源需求量；W-企业计划期任务总量；q-企业定额标准；R-计划期劳动生产率变动系数，R=R（1）＋R（2）－R（3）R(1)表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R(2)表示经验积累导致的生产率提高系数,R(3)表示由于劳动者及其某些因素引起的生产率降低系数.:经营活动=人力资源的数量×人均生产率，=销售员的数量×每位销售员的销售额，=生产的小时数×单位小时产量，=员工的数量×每位员工的人工成本，= （目前的业务量+计划期业务的增长量）÷［目前人均业务量×（Ⅰ＋生产率的增长率）］1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时工计划。1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并或精简某些臃肿的机构。3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部门奖金（或补助），鼓励提前退休。4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。1、企业基本制度。2、管理制度。3、技术规范。4、业务规范。5、个人行为规范。1、从实际出发。2、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。3、建立在法制和社会道德规范基础上。4、系统和配套。5、合情合理。6、先进性。 招聘与配置 1、人与事总量配置分析。2、人与事结构配置分析。3、人与事质量配置分析。4、人与工作负荷是否合理状况分析。5、人员使用效果分析。1、组织人力资源自然减员。2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。3、现有人力资源配置情况不合理。1、确定工作分析的目标和侧重点。2、制定总体实施方案。3、收集和分析有关的背景资料。二、实施阶段：1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。2、制定具体的实施操作计划。3、实际收集和分析工作信息。三、结果形成阶段：1、与有关人员共同审核和确认工作信息。2、形成职务说明书。3、形成任职条件说明。四、应用与反馈阶段：1、职务说明书的使用培训。2、使用职务说明书的反馈与调整。1、根据目标进行选择。2、