如何在集团型企建立基于EVA的长期激励体系.doc

如何在集团型企业建立基于EVA的长期激励体系 在集团型企业管理中，如何有效激励集团高管及下属公司经营班子成员，充分调动经营者积极性，成为目前人力资源管理的重点与难题。尤其是如何建立起长期激励和约束机制，成为重中之重、难中之难。 EVA激励模式介绍 EVA激励模式由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。EVA激励模式是以EVA业绩评价为核心的一种长期激励模式，EVA是指公司创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。经济增加值经济增加值全面衡量要素生产率避免为获得年度报酬％ 债务资本成本率的计算公式为： 权益资本成本率采用CAPM模型测算，即：R=Rf + β（Rm-Rf）。R为权益资本成本率，Rf为无风险资产收益率，Rm为股票市场平均收益率，β为所考察的公司的风险相对于股票市场的风险测度。 激励总额的确定及分配 集团型企业实施基于EVA的长期激励模式的基本原则是：“先确定EVA，后核定激励总额；先进行总部和下属公司之间激励额度划分，后进行个人激励额度分配”。具体按以下步骤实施： （1） 核定长期激励总额； （2） 激励总额在总部与下属公司之间进行分配； （3） 确定个人激励额度。 （一）长期激励总额的核定 采取XY计划确定长期激励总额S0=x%·EVA + y%·ΔEVA。 ΔEVA是指EVA的增量，ΔEVA = 1－EVA0，激励周期为3年，第一次实施EVA激励方案时，需要计算出前三年的EVA。比如2011年开始实施EVA激励方案计划，EVA1是指2011年、2012年、2013年三年实现的经济增加值，EVA0是指2008年、2009年、2010年三年实现的经济增加值。％％％％％％％％％％％％％％ 确定集团总部高管、下属公司高管岗位系数时主要考虑岗位的重要性程度以及具体岗位职责的大小，例如以下属公司总经理为基数1，分别对享受长期激励的集团总部高管岗位设定岗位系数（如表3所示）。 表3 总部高管岗位系数 岗位 总裁 副总裁 监事会主席 董秘 系数 2.5 2 1.5 0.8 下属公司经营班子成员岗位系数可在集团设立的基本原则下，由下属公司总经理自行设定，例如在“下属公司所有副总经理岗位系数平均值不超过0.6”这一原则下，某下属公司经营班子成员岗位系数如表4所示。 表4 下属公司经营班子成员岗位系数 岗位 总经理 经营副总经理 生产副总经理 行政副总经理 系数 1 0.7 0.6 0.5 在集团总部可分配的长期激励总额确定后，所有下属公司可分配的激励总额S2=S0－S1。 确定所有下属公司可供分配的激励总额(S2)之后，还需要确定逐个下属公司的可供分配激励额度(Ti)。逐个下属公司的可供分配的激励额度核定公式为： 其中下属公司的贡献度是指：该下属公司对集团整体利润的贡献程度，通过合并财务报表中该下属公司占母公司利润的贡献百分比来衡量。即： （三）个人激励额的核定 个人激励额根据其岗位系数及激励周期内考核结果确定，核定公式为： 其中个人考核得分采用激励对象在激励周期内年度绩效考核得分的加权平均值。 长期激励的兑现 长期激励可采用股权或现金红利形式兑现。 激励股权来源有三种：增发配股。证监会对此要求较为严格（有资产净收益率方面的要求），该方式会对业绩产生影响，对业绩具有一定稀释作用；二级市场回购。回购数量有限（5％以下），股票期限有限（必须在1年以内全部奖励给职工），对于生产性企业而言，会直接导致企业现金流损失，并且对于通过合理的税收筹划等留存利润也会造成伤害，激励对象会有放大利润的冲动，从而影响企业长期发展；借助信托机构回购。手续简单、方便，但是存在一定的手续费，目前国内大部分公司均采用此种方法。 在采用现金红利形式兑现时，核定的用于激励高管的现金红利并不是全额当即发放，而是存入事先设立的EVA红利银行中。这样做的好处，一方面，管理者也要承受业绩下降带来的风险，如今后EVA下降，奖金库中的金额将会减少，以弥补损失。另一方面，奖金库的存在可以减少优秀管理者的辞职行为。假设长期激励周期为3年，则每3年计算一次长期激励现金红利总额并将核定的现金红利总额当期全部存入银行，每年派发该现金红利总额的一定比例，如1/3。第3年年末先不派发奖金，等到下期（每期为3年）的长期激励现金红利总额核定之后，一并合计发放。若本期长期激励现金红利总额值为负数，便冲抵上期红利银行账户余额，若余额不够冲减，当期不发放现金红利，并以负数登记尚未冲销的余额，并等到下期合并计算。