华彩管控评论：尔成功国际化的三大法宝和挑战.doc

海尔成功国际化的三大法宝和挑战 2004年1月底，权威世界品牌价值评估机构发布世界最具影响力的100个品牌揭晓，海尔成为中国内地惟一入选品牌，排名第95位。此前，从来没有一个中国内地品牌进入世界100品牌排行榜。海尔入选世界最具影响力品牌说明什么？一个很容易被人看得到的就是海尔的国际化取得成功，开创了中国企业海外发展的模式。创业年来，从一个濒于倒闭的国有小厂在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。1．名牌发展战略阶段名牌战略与国际化关系只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。 2．多元化发展战略阶段多元化国际化关系企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 3．国际化发展战略阶段海尔在做国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。 创世界名牌是海尔一直以来的夙愿和追求。海尔国际化的最大特点，坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM（贴牌生产）。有不少中国企业把贴牌生产当成自己国际化的途径，但海尔并没有这么做。海尔认为企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在早期提出的口号就是“出口创牌”，而不是“出口创汇”，走出传统产品出口观念上的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔———中国造”的著名品牌提升创汇目标。海尔不管在何处投资、生产、销售，都是卖海尔的品牌。张瑞敏曾这样阐述国际化的名牌,“如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国际化名牌，只是一个区域里没有用。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。2001年6月，海尔用700万美元收购意大利的一家电冰箱厂，美国《商业周刊》认为这个投资不够明智。因为收购一个在当地有影响力的名牌，可以利用它的名气和渠道，从而为海尔很快地创造利润，而收购一家不知名的小厂，却得重头开始。张瑞敏强调，收购这家企业不是为了延续