品质意识培训资料3..ppt

案例二 质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。 品质意识的提升—全面质量管理（TQM) 案例三 曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。 ?在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。 品质意识的提升—全面质量管理（TQM) 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。8月初戴明应邀举办第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入” 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda（丰田喜一郎）先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!” 品质意识的提升—全面质量管理（TQM) 案例四 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍…… 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一 品质意识的提升—全面质量管理（TQM) 案例五 5W连问五次为什么？ 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因 有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 三问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 四问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器（不浮在表面）。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 品质意识的提升—全面质量管理（TQM) 品质意识的提升—全面质量管理（TQM) 结束语 从今天起请大家： 牢固地树立客户第一， 质量第一的思想观念， 积极参与品质改善， 坚持零缺陷的精神， 作好自己每一项工作！ 转变观念： 想法改变意识就改变 意识改变行为就改变 行为改变习惯就改变 习惯改变人格就改变 人格改变命运就改变 谢 谢！ 品质意识的提升 品质人员基础培训资料 ---品质意识的提升 曽暁東 2011年8月20日 品质意识的提升 目 录