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家族企业是主流，公共公司是方向 　　尽管张之君的百强企业集团在中国还算不上顶尖企业，但是百强正在描绘的是中国企业发展的另一种轨迹，即家族企业的公共模式——“泛家族企业制度”。作为“泛家族企业”制度的先行者，他在实践与理论上都进行了探索，并撰写了《贵州民营经济的机遇、挑战与对策》、《中国式泛家族企业模式的构思》等企业管理论著。 　　从家族企业到“泛家族企业” 　　：全世界最古老的企业组织是家族企业，直至今天，最流行的组织形式仍然是家族企业，尽管占全球经济的75%，但是只有10%不到的家族企业传到了第三代。作为第一代家族企业家，您肯定感受颇深。您是在什么时候开始重视“家族企业”这个命题的？您在上世纪80年代参与创立贵州神奇集团，2001年创建贵州百强集团，两次创业过程中，您的企业经营理念有何变化？ 　　张之君：我把市场经济划分为“自由经济、垄断经济、虚拟经济、市场化计划经济”四个阶段，我们的第一次创业，正赶上一个好时代，到处是机会，只要有勇气、有胆识，就能抓住先机，一举成功。正是在这样的时代背景下，我们创建了神奇，并很快把神奇做成家喻户晓的知名品牌。 　　如果说第一次创业靠的是机会和勇气，那第二次创业则是以理性制胜。 　　在第一次创业时期，我曾试图探索中国家族企业新型家族企业制度，开始尝试在小范围内进行制度改革。可能是由于观念的差异或者是对现代企业制度的理解不同，企业在阶段性发展中错失良机。 　　但我坚信制度经济学永远是商品经济时代最前沿的学科。当时在业界也很少有人来研究家族企业，从制度层面探索家族企业成长的更是少之又少。这个课题为我们的二次创业奠定了坚实基础，从制度上保证了从创业走向成功。 　　我总结个人和企业的成功都离不开先机、定位、预期。如果这三个问题考虑清楚了，成功的机率就大了很多。在2000年二次创业初期，我用半年时间来思考未来创业之路：一是如何尽快完成原始资本积累；二是未来办成什么样的企业；三是具体实施方案是什么。同时我还一边练习书法，后来书法上还小有成就。 　　任何一个成功的企业，都要考虑自身条件和环境的适应性，做好战略选择、制度安排、文化塑造和资源的优化配置。在战略上我选用了五环战略：实业立本、投资发展、创新驱动、品牌引领、融合联动。制度安排上我探索了中国式的“泛家族企业”制度。采用一业为主、多元化扩张、专业化经营的经营理念、实施“大集团、小公司”的战略。 　　从建立伊始，贵州百强集团就是按照这样的发展战略在运行，并逐步建立了新型的家族企业制度。这也是我的经营理念的精华所在。经过12年的发展，企业已经成为一家以药业为基础、以科技为先导、以金融为支撑、以人才为动力，横跨药业、现代城市服务业、金融投资业、生物科技业和公益事业，拥有30多家企业、5000多名员工、年销售额达20亿元的大型民营企业集团。事实证明，这一套企业经营理念确有成效。 　　：从家族企业到“泛家族企业”，这一转化过程对企业来说有何意义？在贵州百强集团的发展历程中，泛家族企业制度的优势主要体现在哪些方面？ 　　张之君：在中国，可以说80%以上的民营企业都是家族企业，“家文化”是支撑企业发展的基础。但是，随着企业的壮大发展，家族利益和公共利益往往会发生冲突，“家文化”也会成为家族企业排斥科学管理、产生各种问题的根源。 　　我曾在“东方卫视头脑风暴”探讨家族企业传承并提出“子承父业是主流，公共公司是方向”。其实在相当长时期，对家族企业来说，“家族企业是主流，公共公司是方向”，这其中最关键的就是产权问题。在一定程度上，产权分散对企业发展更有好处，能够将企业经营带入更加科学化、合理化的轨道。 　　所谓“泛家族企业”，就是从家族企业向现代化企业制度转化的中间形态。如今，贵州百强集团已经是一个比较成功的泛家族企业，具有产权明晰、股权优化、结构合理、治理规范、机制灵活、以人为本的特点，做到恰如其分的两权分离、三权制衡、分权共治的治理模式。通过引入产权经理人、职业经理人，与家族经理人形成三权制衡的企业治理模式。 　　“产权明晰、股权优化、结构合理、治理规范、坚守底线”，这便是泛家族企业制度立于不败之地的五大优势，也为贵州百强集团打下了良好的发展基础。例如在2008年，全球金融危机到来时，我们要求企业“服从国家战略、维护国家荣誉、坚守国家利益、肩负社会责任”，并提出“品牌至上、实力为王、生存为大”的战略，使百强集团平稳度过风险期，并未受到金融危机的过多影响。 　　：作为贵州本土的民营企业，在贵州“加快转型、加快发展、推动跨越”的进程中，贵州百强集团如何调整结构，应对激烈的市场竞争？对百强集团的未来，您有何规划？ 　　张之君：“五环战略、三驾齐驱、三式并进”是百强集团的核心战略。我们一直坚持实业为根基，形成“实业公司、投资公司、资产管理公司”