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战略空间观决定企业未来发展 　　有一天到一家餐饮企业做管理诊断，公司会议室的墙上有一个非常醒目的牌子上面写着：做中国餐饮行业的领跑者。这让我眼前一亮，过去经常看到要做“行业第一”的标语，我当时请教：何谓“领跑者”？答：市场占有率第一。 　　常言说：战略是环境的函数。由此，经常会听到企业家们在讨论“战略空间”的话题，其间往往充斥着对“企业规模第一”、“销售收入第一”、“市场占有率第一”以及“500大”、“500强”、“500年”诸如此类的向往。其实，这样理解“战略空间”，虽然没什么绝对的不对，但确实是不完整的，因为这不是战略空间观的全部内容。虽然说，企业、竞争者、客户是企业战略规划的“铁三角”，但在经济发展的不同时期，其侧重点是不同的；并且随着商品经济走向成熟和规范，企业、竞争者、客户的内涵也是不同的。为了理解起来更有层次感，可将战略空间观的内容划分成了不同的层面。 　　以“大”为主的V1.0 　　将战略空间简单地理解为“市场规模”，可以说是“战略空间观的V1.0”。这有它的合理性。在中国大陆的改革开放初期，市场是个“卖方市场”。生产出质量合格的产品，生产出多样化的产品，就是企业“跑马圈地”占领市场的资本。用产品占领了地域、占领了渠道，也就拥有了客户，占领了市场。所以，像今天已经有了2000多亿规模的华为，在1998年制定《华为基本法》阐释其经营原则的时候，也清晰地表达了对“大市场”的渴望。其第二十一条中写到：“……我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。” 　　三一集团的董事长梁稳根独具慧眼，他说：“三一从事的金刚石压机，全国的市场份额也不过10个亿，即使我垄断了，也不过如此。因此，必须进入大产业、大城市！”为寻找更大的市场空间，三一集团从金刚石压机转移到工程机械，再定位于装备制造，才有了2006年的50个亿，冲到2011年的800亿，2012年近1000亿的规模。在行业内较早启动区域扩张步伐的华为、三一，都由此而跨入了成功企业的行列。因此，可以用一个字来概括这个战略空间观的特点，就是“大”。 　　以“强”为主的V2.0 　　随着行业成熟度的提升，这些企业家的战略空间中，已经纳入了“产业价值链”的概念，这是战略空间观的V2.0。不可否认，是波特的《竞争战略》提出了这个概念，而施振荣的“微笑曲线”将这个概念清晰化了，再经过一些学者的解读和企业家的实践，一时间，街头巷尾都晓得了其中的道理：企业要知道自己在产业链上的位置。不同的位置具有不同的势能，也就是说，占据关键点上的企业有整个价值链利润分配的支配权，而其他企业没有，只能被组织；而且还了解到，自己与竞争者的不只是两个企业的竞争，而是两个企业所在价值链的竞争，也就是带着自己企业的各个供应商和相关厂商，与竞争对手的供应商等相关厂商进行竞争，说白了，是打群架。 　　1993年成立的雅昌，就明白其间之道理，公司成立伊始，就紧紧抓住印刷产业的关键节点：制版。将电子分色、校色、排版、打样、样稿分析等制版中的各项工作力求做到极致。并通过掌握“制版”这个价值链关键环节开展“印刷拍卖图录”这种印刷业的极品业务，展开行业间的竞争，这是在不同价值链上的竞争，差异化已经显而易见。现在再看，雅昌的客户是吴冠中等著名画家，是故宫、北京奥申委等单位，还有海德堡的首席工程师、日本二玄社作技术顾问，所以能拒绝总价近亿元的万科楼书的印刷业务。这样的企业，在其产业价值链上是具有极强掌控能力的。用一个字来概括这种战略空间观的特点，就是“强”。 　　客户消费链战略 　　克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了这样一个问题：为什么那些具有行业领导地位并且管理良好的公司会衰败？由此他提出了一个概念“颠覆式创新”。这么说，一个企业如果只是具有战略空间观的市场规模和产业价值链“做大、做强”的观点，还是不能做到长久。这就需要企业必然走进客户的消费价值链中，围绕建立、维护和深化企业与客户之间的关系持续地展开工作。这种蕴含着客户消费链的概念，可以说是战略空间观V3.0。 　　渐进式创新也好，颠覆式创新也好，其最终的落脚点在消费者身上。渐进式创新没能顾及到的消费者潜在的需求，被颠覆式创新挖掘出来了。伊丹敬之说过：战略要有张力。如何才能具有张力，具有持续的张力？答案是企业战略只有走进客户消费链。企业如果将自己的产品或服务，嵌入到客户的消费过程中，成为消费者的代言人，就能扎根于市场。 　　雅昌敏锐地发现，现今富裕起来的老百姓文化品位提高了，他们对“美”、“审美”有种呼之欲出的渴望，于是雅昌就提出了“艺术为人民服务”的战略空间设计，进行“艺术普及教育”。用企业所拥有的名家作品的数据，做出多样的产品满足消费者需求。比如，一个美术爱好者要临摹齐白石的画作，却苦于没有机会见到齐白石