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流程与组织结管理构：孰为主次 　　你说：ldquo;是流程决定组织结构rdquo;还是ldquo;组织结构决定流程rdquo;？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　我说：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　有一个问题，ldquo;是流程决定组织结构rdquo;还是ldquo;组织结构决定流程rdquo;。企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　业务流程再造之父哈默说，ldquo;流程决定组织结构rdquo;，在他的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此流程决定组织结构。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　也有人认为ldquo;组织结构决定流程rdquo;，他们的观点是如果组织结构还没有、岗位与人的对应还没有建立，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的ldquo;珠子rdquo;，那么就必须先把ldquo;珠子rdquo;准备好才可以穿线。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　问大家一个问题，企业变革中会存在ldquo;改革派rdquo;和ldquo;保守派rdquo;，他们谁会说ldquo;流程决定组织结构rdquo;，谁又会说ldquo;组织结构决定流程rdquo;呢？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　做后一种回答的人，多少是ldquo;保守派rdquo;，他已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的ldquo;框框rdquo;里来梳理和改良流程。ldquo;改革派rdquo;会认为ldquo;框框rdquo;可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来ldquo;取得戏剧般的改进rdquo;。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　其实，根据我们观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒出一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型）。高层会用组织结构来表达这种改变进而实现变革的意图。由此，我们将这种ldquo;先有高阶价值链的意图rdquo;后有ldquo;组织结构图rdquo;的做法，归纳为一句话是ldquo;高阶流程决定组织结构rdquo;。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　而后，组织结构的发布，部门名称和部门经理的人选确定、岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人来建立流程、制订流程文件，串起ldquo;珠子rdquo;，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于ldquo;这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合rdquo;的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的。制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是ldquo;高阶流程和组织结构一起决定低阶流程rdquo;。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　而如果再深入到流程内部来看，我们可以把这些活动即ldquo;珠子rdquo;分为两类， A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。那么，关于管控设计和流程设计之间的关系是，设计一个流程＝A类活动的设计＋B类活动的设计，即一个岗位的职责＝该岗位的管控类活动的职责＋该岗位的专业类活动的职责＋其他职责（很少）。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　流程与组织结构，两者是同步交叉完善的。组织结构是企业响应外界竞争态势结合自身能力所做出的一种应战姿态，当外界的竞争环境发生改变，企业首先是调整大的组织结构，可如果相应的流程文件还是旧的，就会导致实际业务执行和流程不匹配。因此，我们必须要提醒企业的高层： 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　第一，组织结构调整以后，组织结构图和相应的人事安排变了，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整都做到位。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　第二，组织结构调整以后，请留下足够的时间给流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等连锁效应的批量调整，投入足够的资源来