《地产公司成本管理流程》项目目标成本作业指引KWG-WI-ZJ-03.docVIP

项目目标成本管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1、流程图 2、指引概况 目的 指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。 适用范围 非集团单列项目对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。集团单列项目的成本管理模式可参照使用。 定义 1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势的成本管理宗旨。3、1%（或150万）时的审核。 集团领导 1、集团分管副总裁负责审核各阶段项目目标成本及目标成本超过2%（或300万）时的调整； 2、总裁负责各阶段项目目标成本的审批及目标成本超过2%（或300万）时调整的审批。 3、工作程序 3.1目标成本建立 3.1.1施工图设计完成后，城市造价采购部负责完成施工图预算。 3.1.2城市开发部负责对项目前期费用、各类税费进行预算提交城市造价采购部。 3.1.3城市财务部负责管理费用、财务费用测算提交城市造价采购部。 3.1.4城市营销策划部负责营销费用测算，并将结果提交城市造价采购部。 3.1.5城市造价采购部负责汇总各类项目成本，形成项目正式《目标成本》，并填报《目标成本审批表》，连同《目标成本》一并提交，按权责进行审批。 3.1.6《目标成本》经分管副总、城市总经理、片区总经理审核后、报集团运营管理部审核，分管副总裁审批后落实到各部门及项目部执行 3.1.7城市造价采购部会同工程部依据《目标成本》提出《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》、《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》。 3.2《目标成本控制指导书》分解责任目标成本下发执行。 3.2.1城市造价采购部组织依据《目标成本控制指导书》进行成本责任分解，完善目标责任体系（参见《责任成本作业指引》）。相关成本责任由城市人力资源管理部门组织签入绩效合同。 3.2.2目标责任体系经分管副总、城市总经理、片区总经理审核后、报集团运营管理部审核，分管副总裁审批后落实到各部门及项目部执行。 3.3项目成本全过程动态监控（参见《成本动态监控作业指引》） 3.3.1各部门根据目标成本责任要求进行成本动态管理，并收集成本数据定期反馈城市造价采购部。 3.3.2城市造价采购部对各阶段的总成本进行控制，项目所有资金结算支付均经过城市财务部的审核。 3.3.3城市设计部控制设计变更，并及时反馈城市造价采购部测算预算增加情况。 3.3.4城市项目部负责对现场签证进行控制，并将预算增加的情况反馈城市造价采购部。 3.3.5城市造价采购部负责采购成本价的控制，严格按照限价要求组织采购，对招标合同价进行控制，并及时反馈预算增加的情况。 3.3.6城市造价采购部对设计变更、现场签证、部分营销费用进行成本预算控制，定期编制成本动态报表反馈城市财务部、集团运营管理部（参见《工程成本变动汇总表》）。 3.3.7城市财务部负责对营销费用、管理费用、财务费用进行计划和支付控制。营销费用的过程监控由城市公司营销分管副总控制。管理费用的过程控制由城市人力资源部控制。 3.3.8城市造价部负责汇总上述各项成本数据的汇总分析和全程动态监控，定期编制项目成本动态报表，为公司决策提出数据支持。同时项目成本报表定期上报集团运营管理部。 3.4项目成本动态分析 3.4.1城市造价采购部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报“综合成本分析报告”，报城市分管副总审批，城市运营管理部、项目负责人、城市总经理、集团运营管理部备案。 3.4.2如超出目标成本预警界限，由城市造价采购部向责任部门发出成本预警。 3.4.3城市造价采购部负责及时将有关审批意见反馈相关部门执行。 3.5目标成本调整 3.5.1城市造价采购部负责对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本。 3.5.2目标成本调整由责任部门申请、报城市造价采购部初审汇总，经城市运营管理部审核后，报相关领导审批。1%以内（含）或小于150万（含）的目标成本变动由城市总经理审批后执行，2%以内（含）或小于300万（含）的目标成本变动由片区总经理审批后执行；超出2%或大于300万需报集团运营管理部审核，分管副总裁审核，总裁批准后执行。 3