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运营管理的发展路径 时间、发展阶段 管 理 层 级 单项目管理 多项目粗放式营运管理 区域化、专业化营运管理 以运营筹划支撑发展战略 计划督办 多项目协调 以经营分析实现项目规划 在战略框架下支撑投、融资 ＋ ＋ ＋ 不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展 房地产多区域多项目运营的趋势分析 成长期 同城多项目 小规模 扩张期 异地多项目 大规模 突破了这两大瓶颈，企业才能更持续发展！ 瓶颈！ 执行力 越来越弱！ 瓶颈！ 面临失控 风险！ 初创期 单项目 稳定发展期 异地多项目 当今房地产企业四大关键成功要素 成本增长，利润率下降 资金融通能力 土地获取能力 产品研发和标准化能力 内部运营管控能力 行业内兼并/合作加速 宏观调控力度加大 资金需求大增 客户选择能力增强 土地公开交易大势所趋 计划与运营管理的重要性与意义 跨区域、多项目管控的必然需求。 日益规范的市场的必然要求。 企业实现规模经营的必然需求。 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化。 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题 1、地域的选择与战略 2、不同地域文化之间的差别与冲突 3、管理团队的选择与建设 4、管控跨度与模式 5、管理体制 6、企业品牌的影响力 第一部分 异地多项目运作下的管控模式 第一讲 房地产企业的异地开发 战略思考：为什么要去？ 知己：拿什么进入异地？ 知彼：研究透要去的城市。 准备：心理准备 人才准备 资金准备 管理准备 第一部分 异地多项目运作下的管控模式 第二讲 房地产异地多项目开发的管控模式 明确管控模式的重要性与意义 企业集团的功能定位 业务拓展 管理输出 业务协同 资源整合 集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。 战略指导下的房地产企业运营管控体系 战略与规划 组织架构体系 管控模式 组织结构 权责体系 项目运营管理运营体系 项目决策 产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 营销管理 客户关系 管理支持 人力资源保障与绩效驱动体系 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 人力资源 IT 系统 基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系） 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系 项目管控模式 流程管理 绩效管理 建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理 第一部分 异地多项目运作下的管控模式 第二讲 房地产异地多项目开发的管控模式 异地项目开发对项目总经理的要求 制度、流程建设的重要性和必要性 总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。 根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构 确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础 。 第二部分 运营管理组织机构 不同管控模式的对比与优劣分析 运营管理部门的设立 运营管理部门在企业组织架构中的定位 第二部分 运营管理组织机构 运营管理部门的职能 运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。 运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏、设指标、训练人的工作班子——项目管理办公室（PMO）。 运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能——运营管理报告。 运营中心履行战略研究职能——宏观、微观的战略研究与规划。 运营管理和职能管理之间的协调互补的关系 职能管理 运营管理 纵深的专业化条线职能管理 一英里深 跨维度的绩效信息集成管理 一英里宽 整合协调 平衡互补 管理体系的搭建、协调与维护 专业过程咨询 互为 支持 第二部分 运营管理组织机构 集团高管 区域高管 项目经理 风险管控 战略研究 信息平台 建立项目开发节点、成本经验值和标准 参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况 根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化 根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策 根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核 完善和优化运营管理报告 收集、建立各项目基本资料 建立月度运营报表填报制度 建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助 第二部分 运营管理组织机构 设立运营管理部门的几个误区 数据统计部门 第二工程部 第二财务部 IT和流程管理部门 “无本之木” 运营管理部门和PMO