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国际人资简答和案例 第一章 跨国公司应有如下的性质和特征： ①它必须是在一国以上拥有或控制资产，并从事价值增值活动的企业，即母公司控制下的多国经营实体； ②组成这种企业集团的各个企业之间，在人员和资金方面拥有统一的核算体制； ③企业应具有全球性的经营战略； ④企业的海外资产和海外收益已达到相当的规模。 第四章 1、文化的特征可以分为以下四个方面： 文化影响某一人群总体行为的态度、类型、价值观、准则。 ①文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征 ②文化是一种观念形态，是精神活动的产物 ④文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性 ③文化具有相对的独立性与稳定性 2、权力化程度的管理内涵 管理过程 低权力化程度 高权力化程度 管理人员选拔 受教育的成绩 社会阶层；名校教育 领导风格 参与；直接监督较少 X理论（约束、激励）密切监视 决策/组织设计 分权化；监督者少 金字塔形；监督者多 3.不确定性规避的管理内涵 管理过程 高规避性 低规避性 评价/晋升 资历；专长；忠诚 个人表现的客观资料 激励假设 寻求安全；避免竞争 自我激励；互相竞争 决策/组织设计 大组织；正规化 小组织；缺乏规避性 战略 避免风险 承担风险 4.个人主义/集体主义的管理内涵 管理过程 低个人主义（集体主义） 高个人主义 领导风格 体现于职责和承诺 基于业绩的个人奖惩 激励设计 道德参与 精算；个人成本效益 决策/组织设计 群体；缓慢；大组织 个人职责；小组织 5.长期取向/短期取向的管理内涵 管理过程 短期取向 长期取向 培训 限于公司目前的需要 投资于长期就业的技能 决策/组织设计 逻辑分析；重环境 综合分析；重关系 案例：德国—官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证员工参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参与企业管理的权利。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定，2万人以上的企业，监事会成员20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；1万—2万人的企业，监事会成员16名，劳方代表8名，其中企业内推举6人，企业外推举2人；1万人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。 对德国人来讲，组织就像“润滑良好的机器”(正规化但却非集中化)，管理人员的作用仅限于在意外情况发生时进行干预，因为规范已经可以解决问题。 第六章 在母国或者第三国选聘人员时，影响跨国企业外派成功与否的关键因素有以下几项： 专业技术技能。它包括技术技能、行政技能和领导技能。 交际能力。它包括①文化容忍力和接受力、沟通能力、②对模棱两可的容忍度、③适应新行为和态度的灵活性、④对紧张的适应能力等。 国际动力。它包括 外派职位与原职位的对比程度、对派遣区位的兴趣、对国家任务的责任感、与职业发展阶段的吻合程度等。 家庭状况。它包括①配偶愿意到国外生活的程度、配偶交际能力、配偶的职业目标、②子女的教育要求等 语言技能。它包括口头和非口头的语言交流技能。 跨国公司在所在国的发展、壮大及其人员的本土化一般要经历以下三个阶段： 首先，刚进去时，由于 跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也不明显， 跨国公司对东道国文化背景的不了解，也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土化程度较低。 其次， 随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本较之海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理可以被派去做以前海外经理做过的事情，因而当地经理的贡献加大，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。 最后，当地本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场后，往其终极目标—全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。 第七章 跨国经营的过程一般要经过三个阶段; ①第一阶段叫做单方面沟通与学习阶段，一般是在企业跨国经营的头一两年，这时跨国企业总是以自己的资金、技术、价值观、习惯性行为以及其他的竞争力为后盾，在当地建立工厂，雇佣本地员工，要求他们按照跨国企业的要求进行模仿性生产，只是学习、学习、再学习。 ②第二阶段称为双向沟通的阶段。由于本地管理者与技术人员已经积累了两年左右的实际工作或生产经验，并且已经习惯并在一定程度上理解了跨国企业工作的特点，所以对于存在的问题，对于应该如何对应问题或改善工作，多少有了发言的资格。 ③第三阶段为双方智慧结合在一起 协力进行工作的阶