一体化管理落地视频会心得体会　.docVIP

一体化管理落地视频会心得体会 首先一体化的管理由七个子系统构成：组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统，它们系统形成了构建一体化方案框架，它是具有南网特色的结构化业务原型和管理平台。通过学习，我们要聚焦节点，实现落地，保证七个一体化。将具体要求转化成员工清晰的工作步骤，在作业标准化中显性化展现，并针对差异，在不影响公司业务流程、作业标准、技术标准的前提下，适度本地化。我们要将大而全直接引用，没有的就要量身定制进行补充。我们在公司领导的带领下，将全面梳理、统一规划、统一建设、统一部署、分级运维、协作，全员参与，共享应用。下面是我综合今天培训的几点看法，与家交流： 一、谈一体化，不能心安理得地把差异当做差距的借口：电网企业业务同质性强，干活的标准、程序、流程应该基本一致。与州内先进的、走在前面的县级供电企业相比，我们的关键指标差距不大，最大的差距还在于管理，在于有制度不执行“各有各的道”。 不能以地域差异、东西差异为由，掩盖管理的、工作中的具体问题，过分强调差异性，特殊性而忽略普遍性和统一性，心安理得的把差异当做差距的理由和借口，这种心态要不得。总是说东西差距，差距体现在什么地方呢？不是硬件，而是思想观念和作风习惯。改变和弥补差距，要靠教育培训，进行观念引导，跟考加强管理，规范干活、强制执行。我们不能放任参差不齐的、千差万别的工作方式。我们要在工作中做到良好的工作习惯和行为作风，必须在同一的制度流程和提醒框架下形成。因此今天的培训很及时，我们要抓紧落实建立一体化制度体系抓好作业标准体系建设。在实施过程中，做到最大程度同一规范，因地制宜推进本地化。 二、真正把制度固化到流程 推动一体化管理的目标和结果是减负，最终让我们员工简简单单的干活、干干净净做事。但实现减负的过程并不容易，甚至是艰辛，前提是梳理清楚手上的活，这个梳理的过程是成倍增加的工作量。从做加法再到做减法的过程中，客观存在着“活多”的情况这点要辩论地看。 为何有的企业存在“有法不依”，制度成摆设，甚至常“打架”的情况，主要因为制度未固化到流程中，没有在实际工作中发挥作用。随着企业信息系统的建设应用，真正把制度固化到流程后，就不需要这些制度，制度就可以放进文件柜里了。 三、拨错了一个号码，工作就前功尽弃 目前只是开了培训会，启动了工作，拟落实就是拨号码，我们南网公司、省网公司完成了信息系统顶层设计的一部分，推进信息系统建设，构建先进管理体系，为我们开启了拨号码的前期任务，方向有了，后面就需要我们正确的一步一个脚印，拨错一个号码，松懈一步，各个工作就徒劳无功了。 四、协同理念在一体化落实中很重要 在一体化管理的推进和落实过程中，随着创先深水期和攻坚期的来临，重点是要作体制性保障和深层次矛盾，面临的困难和挑战越来越大。业务梳理的过程，同时也是统一思想认识，树立协同理念的过程“眼界”决定境界。好的管理思想，关键是落实。 五、在创先工作中抓落实，避免发生“两张皮” （一）是系统改善：从上到下，做好顶层设计，明确规范化的方向和途径，从我做起，干好活，脚踏实地在实践中不断完善，要求部门人员认真执行标准（二）是整合协同，1+1大于2关键是找到这个“+”，做好整合什么，如何整合的技术，意在提高电网安全性和经济性；整合力求突破，整合流程形成标准。三是落实执行。一体化管理进程中要避免重部署，轻实施、无反馈的现象，在检查、考核的同时，需要大力倡导“规矩做事”“诚信做人”的企业文化，让每一位员工自发、自觉的按规定标准做事，这就是一体化管理的核心内涵。 明确工作责任，切实为一线员工减负，一方面为公司遵循规范、高效、减负的原则，把握简如简单、方便、有效的判断标准。充分利用现有成果、提高工作效率。二是杜绝两张皮重点关注执行性。 七、部分信息系统具备开发建设条件 当前，客户全方位服务、决策支援系统及综合计划、全面人力资源、全面预算、资金全过程等业务梳理清楚，业务梳理畅通，系统需要明确，对应信息系统已开发应用，全面风险管理委员会完成了业务流程的风险辨识和治理，满足信息系统开发要求。资金生命周期管理委员会工作也取得了明显突破，待部门工作进一步细化后，对应的资产方程系统也将尽快的启动开发建设。 八、案例分享 （一）全方位服务管理委员会 制定了强化客户全方位服务“三项机制”、营销一体化制度及流程，编写营销业务指导书、作业指导书及班组建设手册。编制20个跨部门全流程，梳理一级业务10项、二级业务27项，业务事证89项，形成14个分册的市场营销业务证明书。 完成了公司决策的16项指标，按照需求分析与系统开发，并就16个关联指标2014年建设计划首次向公司董事会进行决策支持展示。编制了业务模型证明书和综合计划管理办法，梳理了11个流程，97个节点，187个业务接口，47个表单和4