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中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析 我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。以下介绍的就是中兴的案例。 中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。 侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？” 2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。中兴开始了六西格玛的企业整形手术。 “这是对企业的一场大手术。老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。”邱回忆。 至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。 “这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。”邱得意洋洋。 1500人的试点 2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。 “外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。实际上，内部人士都明白，完全不是这样。连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。 2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。 “老总对六西格玛的功效也心存狐疑。”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。 六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏的厚度、温度、要保证每个焊点是良好，不要虚焊。”通过六西格玛的实施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的 90％升至99％以上。接下来，中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略，并立刻在原来的组织架构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。实际上就是公司的经营战略委员会，一套班子“领导着”几块牌子。侯为贵挂帅，直接负责人就是日后成为中兴通讯行情资讯 论坛 点评总经理的殷一民。 中兴开始认真研究GE的情况。当年韦尔奇面对的是一个等级森严的官僚制度、企业文化趋于保守僵化的GE；而六西格玛倡导的正是无边界团队和跨部门团队流程，有助于打破这个局面。 IBM业务咨询服务事业部首席顾问刘学敏认为：中兴这样的企业与GE有类似之处，都建立了一个执行力很强的企业，但同样都需要“改变公司的DNA”。刘曾任职于GE。 “三合一”流程 2003年整个中兴开始了一场组织架构的大变革。 原先中兴是所有职能部门一起动手，共同去“卖”产品，但最终往往是没有人真正对产品负责；出了问题，也不知道是哪个环节的问题。从去年4月开始，直到年底，中兴初步完成了一场组织架构的调整：组建了产品经营团队——横跨了所有的职能部门，负责协调工作，由它直接对产品负责。 “不同的运营商有不同需要，所以我们按照产品来重新划分，完全以客户为导向。同时也要在不同部门之间，加入不同的考评元素，确保各个部门的利益平衡。”邱解释道。 一个简单的例子，中兴的三个部门：直接面对运营商的营销事业部、负责研发和生产的产品事业部和有采购任务的康讯；这是三个地位等同的经营实体。营销事业部主要考虑客户的需要，关心的是客户要什么和什么时间要提货；产品事业部是公司研发的基本单位，考虑产品技术发展的要求，以生产产品为主，也有部分库存问题；康讯作为采购部门，它主要考虑的是如何降低采购成本，如何降低库存。三个部门利益诉求不一样，而中兴通讯采取的又是单位实体的经济责任制的考核方法，因此它们各自都有自身的“小算盘”，缺乏相互协助，但是这三者在业务流程上又有先后顺序；这样的矛盾在公司运营中很难避免。 针对此矛盾，中兴迅速确立了两个标准：一方面对于外部客户，三个部门必须要有共同的行为指向；另一方面在内部流程上，中兴倡导要把下游工序当成客户来对待，也就是说康讯必须满足产品事业部的提出的需要；另外康讯也要考虑采购成本、质量、供货周期；产品事业部则要根