如何打造一支合的并购团队.docVIP

如何打造一支合格的并购团队 计划并购的高管们常常向具有成功收购纪录的收购者寻求见地，这不足为奇。毕竟，有效的并购交易可能成为企业业绩优秀的因素之一，且资本市场也向来对那些拥有富有规划、执行和整合并购项目经验的高管的公司青睐有加。 　　 注意力常常集中在这样一类公司身上，它们拥有强大而稳定的并购团队，通常有着30～40位成员，足以应付项目规划中所发生的所有不测，如：前期筛选、法律结构以及财务因素等。由于这类团队提供了自始至终的一条龙的项目服务，因此它们筛选潜在目标的效率最高(针对每个兼并案提供大约8～10个目标);这种优势在企业需要在布局分散的行业中兼并大量小公司时，尤为明显。 在不具有强大、稳定并购团队的企业中，高管或许会想，这种大团队是否是成功并购的必要条件。我们认为，这种大团队并不是进行并购的必要条件。如果并购治理和执行的基本要素已经就位，则很多公司依靠那些按项目所需调配资源的小规模精英团队便可以成功完成并购。目前，我们正在针对并购问题进行一系列高管访谈，我们碰到了很多拥有小型并购团队的公司，团队规模最小的只有2～3位核心成员，由并购负责人领导，以项目驱动的方式运作。 　　 实际上，至少对一些特定行业的企业来说，拥有小规模并购团队比拥有大团队更合适，当然，这也取决于战略并购机遇的多少。例如，可以想一想 公用事业行业与软件行业之间的区别。前者每年遇到的可并购目标甚少，因此组建项目驱动的团队足以评估相关机遇。该类公用事业性企业也不太需要高度规范的并购流程，毕竟他们常用的投资流程足以处理并购事项。即使公用事业性单位不具备规范的并购指导手册，不能借之发现并筛选项目，项目驱动的方式也提供了相对清晰的决策点。与之相比，软件行业的大企业根据自身增长战略的范围，可以有成百上千个潜在收购目标。对这类企业来说，筛选工作必须成为长期的日常性流程，需要利用更加规范的工具，以更加集中而合规的方式进行。 　　 难怪相对稳定的行业的高管们在与我们的交谈中表示，他们更倾向于项目驱动型的团队。依靠这类团队的企业，必须同时具有更加系统的基本并购准绳。这类企业需要使用并购成功所需的基本工具，例如相对标准化的贴现现金流分析(包括内在价值及协同价值)、尽职调查清单以及整合团队章程。他们在一些关键领域也会遇到特有的挑战。 　　 战略关联性：无论采用怎样的并购团队，企业战略与并购项目之间的紧密联系是成功的关键所在。尤其重要的是，运用项目驱动式并购团队的公司必须在前期便剔除不具资格的潜在目标，以便更好地利用稀缺资源。 　　 治理：无论使用何种方式，企业必须具有清晰的决策路线，以便在竞争收购项目时采取迅速并客观的举措。具有强大而稳定并购团队的公司通常拥有规范的并购决策方式，而这一方式与标准的投资决策有所不同。通常情况下，一个特定的并购委员会对项目实施操控，并在不同节点做最终决策。 　　 使用小团队、项目驱动型并购方式的公司可能使用不很规范的流程。在通常情况下，他们采用普通的投资决策流程，并不会成立并购委员会。只要项目不多或管理层认为项目小到在业务部门层面便足以解决的时候，这种模式比较有效，甚至能加快决策过程。例如，一家欧洲消费品企业对待并购决策的方式与对待其他资本开支或投资决策的方式没有什么不同。这种方式确保公司能够评估每一个创造价值的机会，使所有决策公平地竞争稀缺资源。 　　 组织：大型的企业并购团队能够更迅速地完成交易，但是他们有时急于寻求下一项目，这一特点使他们忽略了对业务部门战略特点的考虑。我们注意到，在一些企业中，业务部门的管理者由于受到了某个项目的影响以至于不能及时参加会议。 　　 相比之下，项目驱动的方式的关键在于小型核心团队应由经验极其丰富的交易执行者组成，他们了解流程，同时还包括其他专业人员。由于已经具备各种支持职能和业务部门的资源，这类高管能够迅速组建团队。因此，通过利用业务部门、法律、IT、人力资源和销售等职能部门以及与外部税务和法律专职人员的网络，他们调入相关专家，使评估与选择的能力得到提升。 　　 除具有项目经验的职能专家(符合入组条件者)外，这类团队也不可避免地包括一些不具备并购背景的成员。这种情况的影响是，最初的流程或许不会很高效，但它同时会很灵活。多元化的团队成员们将带来与收购的战略或操作思路直接相关的各种专业知识。这一方式同时也使更多的企业人员参与到某个收购项目中来。最终，近乎所有的管理者都有机会参与交易团队，并在进行战略思考时将并购考虑在内。小规模团队的这一特点是一个长期优势——可以预见，这个优势掌控着整个机构未来并购战略对话的论调。 　　 前期整合规划：根据我们的观察，多数企业在最终批准项目前需要一些规范化的整合规划。然而，他们不能为交易流程与目标的最终整合提供任何明确关联。该关联因素的缺失可能会损害到并购战略与经营优势。