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如何运用平衡计分卡化战略为行动 奚 文 平衡计分卡的导入进行研究本文通过对国内某化工工程设计公司平衡计分卡的导入过程进行分析和说明，探讨如何利用平衡计分卡有效地化战略为行动。 导入平衡计分卡公司公司股份，拥有十多项甲级设计资质工程总承包甲级资质，具有对外工程总承包权和进出口经营权先后承接项目00多项完成国家科研攻关课题、技术开发项目和设计基础工作300多项，荣获国家科技进步奖、优秀设计奖等省（部）级以上奖励150多项。公司全国工程勘察设计百强企业。 公司战略选择 在所处国内环境和公司具有的优势、劣势，：化学工业生产投资者提供工程建设，依靠持续改善，逐步使成为工程2015年前。 公司战略实施中问题 E公司E公司公司平衡计分卡过程平衡计分卡流程 第一步：公司战略第二步： 第步：通过对CSF的深入检讨，E公司设计了KPI，详见图2。平衡计分卡中所说的KPI与通常绩效管理中所说KPI含义没有本质的区别，但在平衡计分卡中KPI均有战略目标本源的属性，而绩效管理中的KPI则更具有个人或部门工作目标本源的属性，因此，平衡计分卡中的很多KPI需要全新设计，很难从绩效管理中的KPI中直接套用。很多企业平衡计分卡导入之所以失败，原因就在于认为“平衡计分卡就是将已有绩效管理中的KPI按照财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个模块重新进行排列组合”。平衡计分卡中一般会有相当多的新指标出现，公司需要及时出台有关指标定义、测量标准、测量周期和传递流程等内容的支持文件。另外，平衡计分卡之所以能够促进企业提高数字化管理能力，关键在于随着企业对CSF更深入的了解，企业也必将不断深入开发新的、更有效的测量指标即KPI，逐步使管理由模糊到量化、由量化到精确，不断实现数字化管理。 第步：第步：设定目标值，就是确定在战略总目标要求下最近若干的KPI值。设定目标值时，应该注意到，目标值不是单纯的一个数，而应该是一个范围。对于效益型（越大越好）指标，指标范围的最小值是企业不能忍受的目标，最大值是企业挑战性的目标，中间值是企业最可行的预测目标；对于成本型（越小越好）的指标，目标值范围的最大值与最小值则恰好与效益性指标相反；对于固定型（越接近某个固定值越好）的指标，目标值范围的最小值都是企业不能容忍的目标，而中间值则是企业挑战性的目标。平衡计分卡平衡计分卡strategy Focused Organization. Bosto：Harvard Business School Press ，2001. 4. 胡玉明. 平衡计分卡是什么—一个管理工具的神话. 中国财政经济出版社，2004年5月第1版. 5. 毕意文，孙文玲. 平衡计分卡中国战略实践. 机械工业出版社，2003年9月第1版 6. Paul R. Niven，Balanced Scored Step by Step：Maximizing Performance and Maintaining Result，John Wiley sons，Inc.，2002. 7. 冷克平，霍焱. 灰色关联分析在平衡计分卡战略性业绩评价模型中的应用研究. 现代管理科学，2005，（8）：93-95. 8. 王璞. 新编人力资源管理咨询实务. 中信出版社，2005年2月. leading cadres to everyday things busy as an excuse, urged not do or knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take leading cadres to everyday things busy as an excuse, urged not do or knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general