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GE资本服务公司并购模型 2003年10月21日 导言 GE资本服务公司——GE成功转型的载体 GE从制造业转型归功于GE资本服务公司 这一转型大多应归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公 司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到 35亿美元。 从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每 年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从 信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。 如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富 500强”的第20位。 资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大 批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力 公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同 铺平道路。 GE资本服务公司——通过并购成长 GE 资本服务公司成立于1933年，经过多次并购，进而形成世界上最大的金融服务公司之一。 GE旗下最赚钱最大的公司是通用资本服务公司，它的收益总额占到GE总收益的40%以上。通用资本服务公司包括GE的五大运营部门，业务范围涉及28个子公司。 通用资本服务公司分为两个部分：通用电气资本全球保险股份公司，它拥有GE所有的保险公司；通用资产公司，它包括所有其他部门。通用电气资本全球保险股份公司的业务之一是就业再保险--全世界再保险业务中最大的一块。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多）， 188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗 卫星，它还拥有美国第三大保险公司。 业务范围包括：信用卡业务、商业性的房地产融资、铁路和飞机的租赁、保险等，其中半数通过收购而来 资本服务公司的成功之处在于：它有一整套管理体系和行之有效的经营策略——之一就是其有效的并购模型的运用 GE的财富轮- -寻路者模型 并购模型的4个过程 GE并购组织 1、并购是从尽职调查开始并贯穿整个新企业日常管理的一个过程 2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能 谁最关注被收购公司能够成为一个经营良好的公司的一个有机组成部分? 2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能 一个新角色的诞生——一次意外收获 2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能 谁是合格的合并经理？ 如何开展该项工作？ 3、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否则会削弱收购价值 有关管理结构、关键职位、报告关系、下岗、重组和影响职业的其他方面的决定应该在交易签署后尽快制定，宣布并执行——如果可能的话，在几天内做完，持续几个月的拖延变化、不确定性和忧虑会削弱企业，会立刻开始减少收购的价值 3、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否则会削弱收购价值 3、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否则会削弱收购价值 关于重组 4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并 如何让来自不同文化、甚至曾经是竞争对手的一群人一起为建立一家成长并繁荣的新公司而努力？ 4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并 4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并 4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并 4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并 总结 在交易签署前就开始并购工作 任命一位全职负责合并过程管理的人 尽快实施任何必要的重组工作 不仅要整合公司业务，还要整合企业文化 进程中的工作 上百人为该模型付出了努力 附：并购经理的主要工作 管理并推进并购活动： 与被收购公司的经理密切合作来使合并过程符合GE CAPITAL的要求和标准 创建旨在员工中尽快交流合并活动的信息的各种策略 帮助新公司增加以前不存在的功能，如风险管理和质量改进 帮助被收购公司了解GE CAPITAL： 帮助新收购公司经理熟悉GE CAPITAL 的系统，如，向一个远在台北却要向芝加哥总公司报告的新财务经理解释如何通过GE CAPITAL的购物网络来购买一台个人电脑 向新管理团队教授GE CAPITAL的业务流程、业务评价和其他程序，如策略计划、预算和人力资源评估 介绍和解释GE 及GE CAPITAL的一些简称、缩略语 帮助被收购公司的经理理解GE CAPITAL的文化和业务规则 帮助被收购公司的经理理解其工作的重大变华和细微变化，如，一个曾经对税收和财务会计全权负责的财务总监需要明白，在GE CAPITAL系统内，财务总监一般不管这些事 将GE CAPITAL的业务程序介绍给新公司，包括其“研讨会”、“质量领导”、“