第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》罗宾斯中.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 组织发展技术 价值探索(AI): 发现:发现一些大家认为“组织的优势”的想法 梦想:思考未来的组织可能的蓝图 设计:找到一个共同的愿景规划 界定组织的命运:讨论组织实现它的梦想的方式 价值探索 寻求确定一个组织的独特品质和独特力量，这些力量可以成为改善工作绩效的基础。 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 当代管理者面对的变革问题 技术变革如何影响员工的工作生活? 管理者可以如何帮助组织更有创新力? 管理者如何建立持续学习和适应的组织? 管理变革受文化制约吗? ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 工作场所的技术 持续改进过程 “干得好”并不足够 致力于不断推行过程改进，以使变异性不断降低，增强产品或服务的同一性 降低成本和提高质量 提高顾客的满意感 组织方面的影响 无止境地追求过程改进，给某些员工带来压力 要求组织不断变革 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 工作场所的技术 过程再造 一切从“白纸一张”开始 对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计 找出组织的独特优势 评估核心的工作流程 进行横向组织设计 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 当代管理者面对的变革问题：激发创新 创新源: 结构变量 有机式结构 管理岗位上的长期任职 资源的宽松 部门之间的密切沟通 组织文化 人力资源 创新 用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 当代管理者面对的变革问题：激发创新 新思想的倡导者 一旦出现了一种新想法， 这些人就会积极、热情地宣传这些想法，提供支持，克服阻力，确保创新思想顺利推行。 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 创建学习型组织 特点: 有一个大家认同的共同愿景 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序 把组织看成是一个关系系统 人们之间坦率地相互沟通 为实现组织的共同愿景一起工作 学习型组织 一个不断发展其适应与变革能力的组织。 Source: Based on P. M. Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990). E X H I B I T 19–6 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 创建学习型组织 单环学习 改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。 双环学习 改正方法包括对组织目标、组织政策和常规程序的修改。 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 创建学习型组织 传统组织中固有的三个基本问题: 基于专业化的分工，把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域 过分强调竞争 反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决 问题而不是开发创新 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 管理一个学习型组织 确立战略 重新设计组织结构 重塑组织文化 管理学习 ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 管理变革：它受文化制约 受到文化制约的组织面临的问题: 人们认为变革是可能的吗? 实行变革需要多长时间? 是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大? 文化会影响到实施变革的努力吗? 在不同文化下，成功的新思想推动者所做的事情是否不同? ? 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 太多的工作，太少的时间 E X H I B I T 19–7 随着公司不断裁员，留下来的员工发现对自己的工作需要付出更多的时间和精力。对全美员工进行的抽样调查发现，员工们： 感到工作负荷太重 54% 陷于工作超负荷中 55% 缺乏时间思考 59% 没有时间完成任务 56% 要做的工作头绪太多 45% Source: Business Week, July 16, 2001, p. 12. ? 2007 Prentice Hall Inc.