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从联想国际化案例看当前企业集团化调整重组 　　摘 要：本文主要从联想国际化案例出发，分析其在整合过程中的成功经验及对当前国内企业集团化调整重组的启示，要抓住战略主线，处理好利益相关者的关系，调整好整合步伐，互相尊重协作，才能实现预期目标。 　　关键词：集团化 重组 整合 　　中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（b）-0166-02 　　1 问题的提出 　　当前，为适应市场变化，实现做大做强的目标，应对更加惨烈的市场竞争，企业集团化调整重组风起云涌。2013年初，国家又从政策层面在多个行业推动企业并购重组。但许多企业在企业重组后“整而不合”“大而不强”，并没有实现预期目标。在国内知名企业中，联想集团与IBM PC业务八年的重组融合经历，目前看来是最成功的，可以作为中国企业国际化道路的教科书，值得所有中国企业借鉴。与国内企业并购重组相比，国际化并购实际上难度更大。但对后来者而言，无论是国内重组还是国际并购，联想的成功经验无疑是大有裨益的。本文即从联想并购重组IBM PC业务的实例出发，探讨企业集团化调整重组在整合过程中应更加关注的重点。 　　2 案例情况 　　2004年，联想集团斥巨资并购IBM PC业务，在举世瞩目中上演了“蛇吞象”的好戏，登上了全球PC第三把交椅，然而，却交足了学费，深陷泥团，四年前，联想的市场占有率和第一名的差距是足足13个百分点。历经两任“洋帅”离任，“老帅”归来再退（2005年柳传志卸任董事局主席、2009年2月复出、2011年11月再度卸任），与之对应的是“少帅”杨元庆的曲折经历，先是2005年接任董事长，复于2009年2月改任CEO，再于2011年11月以CEO之职兼任董事长。在人员、职位更迭交替的背后，掩藏着深层次的整合问题，矛盾、冲突在所难免。经过艰难曲折，可以说直到今天联想才算基本成功，据权威机构统计，2012年第三季度联想在PC全球市场占有率已超越惠普，位居第一。 　　3 分析与启示 　　3.1 注意重组各方在企业集团的战略价值，扬长避短，实现优势互补，以达到整合效果 　　不管是强者并购弱者，还是弱者并购强者（如联想并购IBM PC就属于此类），抑或是强强联合、弱弱联合，参与重组的各方必定有其价值，这需要各方明确理解重组的意义和各自的优势，从整个集团层面，发挥各自优势，弥补自身不足，以合力参与市场竞争。如在联想并购案例中，作为并购方的联想集团希望获得海外市场、IBM PC的技术与品牌形象的提升，而作为被并购方的外方则希望获得资金和中国广阔的内地市场。如果重组主体方都认为自己比其他各方更具优势，通过重组可以自然获得相应的技术、市场和资源，从而全面推进所谓的强势整合，只会日久生隙，在内部形成不必要的误解和矛盾。但如果各方都能认识到彼此的价值，又能理解彼此对重组的期望，找到合适的切入点，形成协同效应，以点代面，就可以实现整合的突破。只有各方管理层和员工看到整合的价值并彼此尊重，才能从心底真正支持子集团重组与整合。 　　一般而言，并购主体都有自己的渴望，比如希望获得某种技术、深受国内外市场喜爱的品牌、跨越产业壁垒，或者觊觎被并购方的管理模式等。无论渴望什么，资产兼并只是第一步，因为并购是两个或多个公司力量的较量，你想要的那些东西不可能随着资产兼并自动归于麾下，能否在并购整合中慢慢拿到，这取决于并购主体的整合能力，更直接一点，取决于并购主体的控制力。 　　3.2 注意处理好重组过程中各利益相关者的关系，以避免消化不良 　　利益相关者既包括员工、当地政府、金融机构，也包括客户、供应商等，这些利益相关者构成了企业的生态系统。联想在并购之后为保持队伍、业务的稳定，董事会成员及公司高级管理人员大量引入非中国人，首任CEO由原IBM人士出任，甚至把总部建在美国，总部工作语言使用英语而非汉语，使联想的商业运营融入到了全球的管理实践当中。但在原CEO辞职、阿梅里奥担任CEO时，上来动刀的是联想的供应链团队，短短半个月时间内，包括负责联想全球供应链的高级副总裁在内的原联想供应链管理人员多被更换，同时联想人也大批主动辞职。这也是当时联想市场份额节节败退的原因之一，和占据市场第一名差距13个百分点，可以说当时联想陷入困境。到2009年“杨柳配”再次搭档、杨元庆重新出任CEO后，联想改变了策略，更加重视利益相关者的因素，在外籍CEO离任后，说服董事会变期权奖励为现金奖励，尽力挽留外籍高管，同时成立执委会，共同决策公司重大事务，充分发挥大家的积极性。目前联想在全球大多数国家都是当地人做总经理，联想没有派出一个中国人，这在跨国公司还是少见的。从联想的经历可以看出，不管是在国外还是国内，人的因素都是公司重组整合最困难的地方，包括人们的感觉、情绪、认同感和归属感